Das Kaufverhalten im B2B verändert sich rasant. Ein oft zitierter Wert bringt die neue Realität auf den Punkt: Laut einer Umfrage von 6sense aus dem Jahr 2024 finden über 69 Prozent des Kaufprozesses statt, bevor ein Käufer überhaupt mit einem Verkäufer in Kontakt tritt. Wer im Vertrieb zu spät kommt, hat den Deal in vielen Fällen schon verloren. Zum Staffelfinale des Podcasts Irgendwas mit Vertrieb zeigen zwei Vorträge, wie moderne Vertriebsorganisationen darauf reagieren: Daniela Bruja erklärt, warum Customer Success das neue Sales ist, und Jens Kramer beschreibt, wie systematisches Buyer Enablement komplexe Produkte verkaufbar macht.

Customer Success als heimlicher Umsatzmotor

Daniela Bruja ist seit rund zehn Jahren im digitalen Vertrieb tätig, spezialisiert auf Software as a Service und Subscription-Geschäft. Ihre These: Im Abo-Modell ist ein unterschriebener Vertrag noch kein Erfolg, sondern nur ein Commitment für eine bestimmte Zeit – in ihrem Fall zwölf Monate. Sie greift dabei zum Bild der Fliege (dem sogenannten Bowtie-Modell): Der klassische Sales-Funnel läuft trichterförmig über Leads, MQL, SQL und Opportunity bis zum Abschluss. Doch nach dem Closing öffnet sich der Trichter wieder – und genau hier beginnt die Arbeit des Customer-Success-Teams.

Der Übergang vom Vertrieb zu Customer Success ist bei ihr klar geregelt. Es gibt eine persönliche Info an den zuständigen CS-Kollegen, eine Handover-Mail an den Kunden, in der der neue Ansprechpartner vorgestellt wird, und einen strukturierten Eintrag im CRM. Dort muss festgehalten sein, was der Use Case des Kunden ist, welche Features wichtig sind, welchen Impact der Kunde erwartet und welche Fragen noch offen sind. Fehlen Informationen, nimmt das CS-Team den Deal schlichtweg nicht ab.

Ich glaube, besser kann man mit einem Kunden eigentlich gar nicht starten, als zu sagen: Sie haben ja mit Frau Bruja das und das besprochen.

Die Kundenreise nach dem Kauf: von Onboarding bis Renewal

Bruja gliedert das Vertragsjahr in feste Etappen: Onboarding, Check-in nach drei, sechs und neun Monaten sowie den Renewal-, Upgrade- oder Winback-Prozess. Für jede Phase gibt es Service-Level-Agreements. Das Onboarding etwa muss innerhalb von vier Wochen abgeschlossen sein; überschreitet ein Kunde diese Frist, landet er auf einer "Wall of Shame" – ein Instrument, das direkt aus dem Vertrieb übernommen wurde.

  • Der Drei-Monats-Call ist nur ein kurzer Check-in: läuft alles, seid ihr zufrieden?
  • Der Sechs-Monats-Termin ist verbindlich und dient vor allem dem Storytelling: Was hat sich verändert, wurden Erwartungen erfüllt, welche Abteilungen könnten das Tool ebenfalls nutzen?
  • Nach neun Monaten geht das Team aktiv ins Upselling – nach dem Motto "Kommt auf die Pommes noch was drauf?": mehr Nutzer, API-Anbindung, weitere Länder oder Referenzen.

Ein praktischer Kniff: Statt die Kündigungsfrist mühsam zurückzurechnen, lässt Bruja das CRM den "Last Day of Cancelation" automatisch berichten. So wird kein Kunde zu früh angesprochen und keine schlafenden Hunde geweckt. In jeder Phase wird zusätzlich die "Probability to Churn" getrackt, um Kunden nach Dringlichkeit zu priorisieren.

Vertriebslogik im Customer Success

Bruja überträgt bewusst Kennzahlen und Mechaniken aus dem Vertrieb auf ihr CS-Team. Die Mitarbeitenden arbeiten mit Quartalszielen und einem eigenen Dashboard, auf dem sie – wie im Sales – erkennen, wo das schnelle Geld liegt. Priorität haben Kunden vor dem Renewal, danach Onboardings, dann die übrigen Stages. Damit Deals nicht künstlich zwischen Quartalen verschoben werden, ist das Ziel für Q2 die Summe aus Q1 und Q2; verpasste Boni werden rückwirkend ausgezahlt, sobald das kumulierte Ziel erreicht ist.

Ein Gamechanger war zudem die Aufnahme aller Kundengespräche mit dem Tool Kick Scale. Es liefert automatische Zusammenfassungen, prüft, ob alle vorgesehenen Fragen gestellt wurden, und ermöglicht bei Ausfällen eine nahtlose Übergabe. Der Effekt: weniger Administration, mehr Quality Time am Kunden. Das Ergebnis dieser Systematik ist beachtlich – bei geringer Churn-Rate und einer Net Retention Rate von über 120 Prozent soll das CS-Team im kommenden Jahr sogar mehr Umsatz erwirtschaften als das Neukundengeschäft.

Buyer Enablement: den Käufer im Dark Funnel abholen

Jens Kramer, mit SAP-Vergangenheit in Beratung, CRM-Produktmanagement und weltweitem Presales, knüpft mit seinem Vortrag zu Buyer Enablement genau dort an. Weil ein Großteil der Kaufentscheidung im sogenannten Dark Funnel fällt – dort recherchieren Käufer per KI und Suche, ohne dass der Vertrieb es mitbekommt – müssen Marketing und Vertrieb Hand in Hand arbeiten. Für Kramer gibt es keine Trennung mehr, sondern nur noch digitalen Vertrieb.

Käufer durchlaufen dabei fünf Bewusstseinsstufen: unbewusst, problembewusst, lösungsbewusst, produktbewusst und detailbewusst. In jeder Phase gilt es, Hürden abzubauen und die richtigen Informationen zur richtigen Zeit für die jeweilige Buyer Persona bereitzustellen. Wer dieses verstreute Vertriebswissen einmal zusammenträgt und in vorstrukturierte Buyer Journeys überführt, schafft eine gemeinsame Wahrheit im Vertrieb – nutzbar für neue Mitarbeitende, für die KI-Optimierung und für den Käufer selbst.

Geschwindigkeit, KI-Agenten und Strategie zuerst

Zwei Trends prägen laut Kramer die Zukunft: der wachsende Einfluss von KI-Agenten und die Notwendigkeit, auf "Speed to Value" zu optimieren. Wer Accountinformationen noch mühsam von Hand zusammensucht, verliert gegen Wettbewerber, die per Knopfdruck alle relevanten Daten erhalten. Inhalte, die man im Vertrieb immer wieder wiederholt, sollten deshalb systematisch aufbereitet und über Learning Center, LinkedIn, Video oder eine "pitchfähige" Website ausgespielt werden – als Assignment Selling per Link, um dauerhaft Zeit zu sparen.

Grundlage ist für Kramer immer eine saubere Strategie: Wer ist der ideale Kunde (ICP), welche Buyer Personas sind involviert, welche Jobs to be done gilt es zu erfüllen und wie lautet das Werteversprechen? Erst wenn dieser Kern steht, machen Maßnahmen wie Social Selling und Content-Erstellung Sinn.

Strategie ist nicht alles, aber ohne Strategie ist alles nichts.

Sein Fazit besteht aus drei Punkten: Strategie und Methodik zuerst, das nötige Know-how ins Unternehmen holen statt es komplett auszulagern, und im KI-Zeitalter konsequent auf käuferbefähigenden Content, digitalen Vertrieb und KI-Agenten setzen. Wie im B2C-Vorbild Amazon gilt: Je einfacher der Kauf für den Kunden wird, desto leichter fällt der Verkauf. Beide Vorträge zeichnen damit dasselbe Bild – der B2B-Vertrieb entscheidet sich zunehmend vor und nach dem eigentlichen Verkaufsgespräch.