Nicht pitchen, sondern führen: Wie großartige Fragen im B2B-Vertrieb Deals entscheiden

Wer im B2B-Vertrieb Termine nur als Pflichtübung abhält, verschenkt Potenzial. Diese Erkenntnis zieht sich durch das Gespräch mit Max Lüpertz, der seit rund 15 Jahren im Softwarevertrieb tätig ist und sich vor zwei Jahren selbstständig gemacht hat. Sein Fokus: Vertriebsteams dabei zu unterstützen, ihre Lösung so zu präsentieren, dass Kunden den Mehrwert verstehen – und nicht nur, wie die Software funktioniert. Aus seinen Ansätzen lassen sich zahlreiche Lehren ziehen, die weit über den reinen SaaS-Vertrieb hinaus gelten.

Die eigentliche Superpower: Das Risiko des Kunden minimieren

Auf die Frage nach seiner größten Stärke antwortet Lüpertz mit einem Perspektivwechsel: Er versucht konsequent, Situationen aus Sicht des Kunden zu betrachten – und dabei vor allem dessen Risiko zu erkennen. Denn die entscheidende Größe ist für ihn nicht allein der Mehrwert, sondern das Verhältnis zwischen den Kosten des Nichtstuns und dem wahrgenommenen Risiko.

Wenn das Risiko zu hoch ist, macht der Kunde nichts. Und ich versuche zu verstehen, wie ich sein persönliches Risiko im Zaum halten kann, damit der nächste Schritt einfacher erscheint.

Ein konkretes Beispiel: Beim Verkauf von Software, die in Deutschland durch den Betriebsrat laufen musste, wies Lüpertz seine internationalen Ansprechpartner frühzeitig darauf hin, welche Informationen der Betriebsrat benötigt. So wurde aus einem potenziellen Gegner ein Fürsprecher – und ein Projektrisiko verschwand, bevor es überhaupt entstand. Diese Antizipation von Stolpersteinen serviert er dem Kunden bewusst „auf dem Silbertablett“, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass ein Projekt tatsächlich umgesetzt wird.

Den übernächsten Schritt schon vorher abstimmen

Statt eine Demo als Selbstzweck zu betrachten, denkt Lüpertz bereits im Kennenlern-Call über den Schritt danach nach. Eine Demo ist für ihn nur ein Mittel zum Zweck – etwa das entscheidende Folgemeeting mit dem Entscheider. Wenn ein Kunde seinen Chef zunächst nicht einbinden möchte, formuliert er es als Geben und Nehmen:

Wir bereiten das Demosystem für dich vor. Am Ende schauen wir uns in die Augen, und du sagst mir, ob das, was du gesehen hast, deinen Erwartungen entspricht. Wenn nicht, trennen wir uns – no hard feelings. Aber wenn ja, wäre es okay, wenn wir danach 15 Minuten digitalen Kaffee mit deinem Chef trinken?

In rund 80 Prozent der Fälle stimmten die Kunden zu. Der Effekt: Am Ende der Demo musste er nur an die Vereinbarung erinnern – der nächste Schritt war bereits gesetzt. Er vergleicht das mit einem sanften Test in einer neuen Beziehung: Wer beim Vorschlag, die Eltern kennenzulernen, ausweicht, meint es vielleicht nicht ernst. Ähnlich verhält es sich, wenn ein Kunde den Entscheider nicht einbinden möchte – dann ist der wahre Schmerzpunkt womöglich noch nicht getroffen.

Meetings vorbereiten: Betreffzeile, Agenda und weniger kognitive Last

Ein zentrales Ärgernis sind für Lüpertz leere Meeting-Einladungen ohne erkennbares Ziel. Er plädiert für drei Dinge: eine klare Intention, eine aussagekräftige Betreffzeile und eine strukturierte Agenda. Statt „90 Minuten End-to-End-Plattform-Overview“ schlägt er eine konkrete, nutzenorientierte Formulierung vor – etwa „Wie ich meine Mitarbeiterschichtplanung in zwei Klicks statt in fünf Stunden mache (Live-Demo)“. So versteht jeder, der die Einladung weiterleitet oder erhält, sofort, worum es geht.

Hintergrundinformationen über das eigene Unternehmen packt er nicht in die ersten Minuten des Termins, sondern in ein knappes PDF – idealerweise zwei Seiten statt 700 Folien. Der Grund: Menschen konsumieren täglich enorme Textmengen passiv, und die Aufmerksamkeitsspanne folgt einer U-Form – man hört die ersten und die letzten zehn Minuten am aufmerksamsten zu. Diese wertvolle Anfangszeit will Lüpertz für das Kernproblem des Kunden nutzen, nicht für die eigene Firmengeschichte.

• Klare Zielsetzung, die am Ende messbar ist (etwa: Termin mit dem Entscheider erhalten?).
• Nutzenorientierte Betreffzeile statt generischer Meeting-Titel.
• Sichtbare Agenda mit Reihenfolge, damit jeder weiß, wann sein Thema kommt.
• Vorstellung der teilnehmenden Personen inklusive Rolle.
• Vorstellungsrunden im großen Kreis in den Chat verlagern, um Zeit zu sparen.

Fehlt eine Agenda, werden Teilnehmer unruhig, weil sie nicht wissen, wann ihr Thema behandelt wird – und funken dann in die Präsentation hinein. Mit klarer Struktur lässt sich das vermeiden, indem man etwa dem Betriebsrat oder dem CIO ihren konkreten Zeitblock ankündigt.

Fragen führen statt Zeit verlieren

Ein weiteres Werkzeug betrifft den Umgang mit Fragen am Ende eines Termins. Lüpertz fragt nie „Habt ihr Fragen?“, sondern „Welche Fragen habt ihr?“ – eine offene Formulierung, die signalisiert, dass Fragen normal und erwünscht sind. Fragen und Einwände sind für ihn ein positives Zeichen dafür, dass Zuhörer das Gehörte verarbeiten.

Dabei unterscheidet er zwischen guten und großartigen Fragen. Eine großartige Frage passt vom Timing perfekt und leitet zu dem über, was er ohnehin zeigen wollte. Eine gute Frage hingegen birgt die Gefahr, in ein Detail-Kaninchenloch abzurutschen. Solche Fragen beantwortet er zunächst knapp mit Ja, Nein oder einem Satz. Besteht der Kunde auf mehr, parkt er die Frage sichtbar für alle auf einem geteilten Notepad und verspricht, sie am Ende oder im Nachgang zu behandeln. Notfalls gewährt er 90 Sekunden – und lenkt danach zurück zur Agenda. So behält er die Kontrolle über die inhaltliche Tiefe, ohne den Kunden abzuwürgen.

Weniger ist mehr – und der Blick über die Unterschrift hinaus

Nur weil ein Meeting auf 60 oder 90 Minuten angesetzt ist, muss diese Zeit nicht vollständig ausgeschöpft werden. Lüpertz hat gelernt, dass mehr Informationen und mehr Optionen keine bessere Entscheidung erzeugen – im Gegenteil, sie verlängern den Prozess. Und Zeit tötet jeden Deal. Ist das Ziel früher erreicht, gibt er die restliche Zeit lieber zurück oder nutzt sie für einen Follow-up-Termin.

Wie wichtig es ist, Risiken vorab zu adressieren, illustriert er mit einer persönlichen Geschichte: Für eine Afrikareise ging er in zwei Reisebüros. Das erste lieferte binnen Sekunden ein fertiges Angebot. Die Mitarbeiterin im zweiten Büro dagegen dachte mit – sie fragte nach der Gültigkeit der Reisepässe, wies auf notwendige Visa hin und erklärte, dass bestimmte Impfungen im Abstand von sechs Wochen erfolgen müssten. Sie antizipierte Risiken, die dem Kunden gar nicht bewusst waren. Genau diesen Ansatz überträgt Lüpertz auf den Vertrieb: erst sicherstellen, dass beim Kunden nach dem Kauf alles funktioniert, statt den Abschluss auf Teufel komm raus zu erzwingen.

Entscheidend bleibt dabei, wo der Kunde in seinem Entscheidungsprozess steht. Wer ganz am Anfang steht, braucht keine 90-minütige Detail-Betankung, sondern muss zunächst sein Problem und die Kosten des Nichtstuns verstehen. Wer bereits mit einem Wettbewerber arbeitet, hat eine ganz andere Flughöhe. Länge und Detailgrad eines Meetings sollten sich entsprechend anpassen – immer mit Blick darauf, dass der Kunde in seinem eigenen Entscheidungsprozess vorankommt.