Enterprise Sales gilt als Königsdisziplin im B2B-Vertrieb – und zugleich als Buch mit sieben Siegeln. Im Gespräch mit dem Podcast Irgendwas mit Vertrieb gibt Jiri Siklar, seit 15 Jahren im Enterprise Software Sales aktiv und Host des Deal Podcasts, tiefe Einblicke in seine Herangehensweise. Sein Fazit vorweg: Große Accounts erobert man nicht mit Bauchgefühl, sondern mit einem klaren Prozess, gründlicher Vorbereitung und der richtigen Dosis Energie.

Warum Energie über Gespräche entscheidet

Bevor es um Strukturen geht, betont Siklar die Bedeutung der zwischenmenschlichen Ebene. Für ihn ist Leidenschaft die wertvollste Eigenschaft im Vertrieb – ansteckend und zugleich selten. Wenn zwei Menschen aufeinandertreffen, prallen zwei Frames aufeinander, und der Mensch mit der stärkeren, positiveren Energie gewinnt in der Regel das Gespräch.

Doch Energie will dosiert sein. Siklar vergleicht sie mit einem Heißwasserhahn: Wer immer volles Rohr aufdreht, verbrennt sein Gegenüber. Entscheidend ist das Kalibrieren – also das Einschätzen und Spiegeln der Stimmung des Ansprechpartners. Ein ruhiger, gestresster Kunde braucht einen anderen Ton als ein aufgeschlossener Gesprächspartner. Diese Fähigkeit, so Siklar, entwickelt sich erst durch Wiederholung.

Enterprise ist eine Megacity, kein Dorf

Den zentralen Unterschied zwischen kleinen Kunden und Enterprise-Accounts illustriert Siklar mit einem einprägsamen Bild: Ein Mittelständler sei wie ein Dorf, in dem jeder jeden kennt und die Machtverhältnisse transparent sind. Ein Enterprise-Account dagegen gleiche einer Megacity wie Hongkong – anonym, mit zahllosen Abteilungen, die eigene Leader, eigene Machtgefüge und teils gegensätzliche Interessen haben.

Daraus folgt die erste Kernaufgabe: das Machtgefüge verstehen. Wer nicht weiß, dass in der Nachbarabteilung ein anderer Entscheider das Sagen hat und womöglich ein Konkurrenzprodukt bevorzugt, riskiert, dass der Deal in letzter Sekunde scheitert. Siklar empfiehlt, dieses Geflecht in einem Org-Chart zu dokumentieren – Top-down vom C-Level über die VPs bis zu den Senior Directors.

Die Value Pyramide als strategisches Narrativ

Das zweite unverzichtbare Werkzeug ist für Siklar die Value Pyramide. Sie fasst auf einer Seite zusammen:

  • die strategischen Ziele des Unternehmens (etwa 50 Prozent Wachstum im E-Commerce bis 2028),
  • die Strategien, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen (zum Beispiel der Aufbau einer eigenen Inhouse-Plattform),
  • und die konkreten Initiativen, die daraus folgen (etwa das Einstellen zusätzlicher Entwickler).

Der Grund: Ein Enterprise-Account hat tausende Probleme, gibt aber nur für jene Geld aus, die tatsächlich auf ein strategisches Ziel einzahlen. Siklar überträgt das auf sein Straßenbau-Beispiel – in einer Megacity werden nur die Straßen repariert, deren Schlaglöcher den Verkehrsfluss oder die Wirtschaft spürbar beeinträchtigen. Wer die Ziele kennt, kann seine Lösung als strategisches Narrativ verkaufen statt über Features und Funktionen.

Ein Enterprise Account gibt nur für Probleme Geld aus, die tatsächlich einen Impact auf das strategische Ziel des Unternehmens haben.

Der konkrete Ablauf: von der Recherche zum Termin

Wie startet man einen solchen Deal in der Praxis? Siklar skizziert einen klaren Ablauf, der von der Analyse bis zum Erstgespräch reicht:

  1. Den Geschäfts- oder Jahresbericht auswerten – bei Enterprise-Accounts meist öffentlich zugänglich, da rund 90 Prozent Aktiengesellschaften sind. Dort stehen die strategischen Ziele.
  2. Ableiten, welche Probleme das Unternehmen beim Erreichen dieser Ziele haben könnte.
  3. Eine Hypothese bilden, wie die eigene Lösung diese Probleme adressiert.
  4. Passende Referenz-Cases identifizieren, in denen man ähnliche Erfolge erzielt hat.
  5. Über LinkedIn Sales Navigator potenzielle Ansprechpartner recherchieren und in zwei Listen aufteilen.

Die erste Liste umfasst Entscheider, die zweite sogenannte Discovery-Targets – operativ tätige Mitarbeiter wie Manager oder Consultants. Mit vier bis fünf dieser Discovery-Kontakte führt Siklar zunächst Gespräche, um seine Hypothesen zu validieren: Welche Probleme bestehen wirklich? Wie sehen die Timelines aus? Wer entscheidet tatsächlich?

Erst wenn genügend Informationen gesammelt sind, geht er auf den Entscheider zu – etwa den VP E-Commerce. Der Aufhänger: Man habe bereits mit mehreren Personen aus dessen Team gesprochen, deren Herausforderungen kennengelernt und diese bei vergleichbaren Unternehmen erfolgreich gelöst. So entsteht Relevanz statt Kaltakquise ins Blaue.

Mythos langer Sales Cycle und die Rolle des Prozesses

Ein weit verbreitetes Missverständnis räumt Siklar aus: Enterprise-Deals müssten nicht zwangsläufig lange dauern. Er habe Abschlüsse im sechsstelligen Bereich erlebt, die nur vier bis sechs Wochen brauchten – aber ebenso Zyklen über mehrere Jahre, etwa wenn ein bestehender Wettbewerbervertrag erst ausläuft. Der eigentliche Unterschied zum Mittelstand liege nicht in der Dauer, sondern in der Komplexität und im Stakeholder-Management.

Für Siklar ist deshalb die Methodik entscheidend. Enterprise-Vertrieb funktioniere nur mit einem standardisierten Prozess, einem Playbook, das reproduzierbare Ergebnisse liefert. Seine Faustregel: Rund 70 Prozent eines Deals lassen sich nicht kontrollieren – umso wichtiger ist es, die verbleibenden 30 Prozent zu 100 Prozent zu beherrschen.

Werkzeuge für den Einstieg

Wer neu in den Vertrieb kommt, dem empfiehlt Siklar zwei Klassiker: How to Win Friends and Influence People von Dale Carnegie für die Grundlagen zwischenmenschlicher Kommunikation und SPIN Selling als Methodik für die Bedarfsanalyse – denn das Stellen der richtigen Fragen sei das wichtigste Werkzeug überhaupt. Und trotz aller digitalen Kanäle setzt er weiterhin auf den Cold Call: Nach der Corona-Zeit, in der Postfächer mit Nachrichten überquollen, wirke ein persönlicher Anruf heute geradezu erfrischend und schaffe den direkten Draht zum Kunden.

Mehr von Jiri Siklar gibt es auf LinkedIn sowie in seinem Deal Podcast, nach eigenen Angaben dem größten Software-Sales-Podcast im deutschsprachigen Raum.