Diversität im Sales-Team: Warum ein guter Mix aus Frauen und Männern über den Vertriebserfolg entscheidet

Erfolgreiche B2B-Vertriebsteams entstehen nicht durch Zufall – und schon gar nicht durch homogene Mannschaften, in denen alle gleich ticken. In einem Gespräch mit Karolin Voß, seit 13 Jahren im Vertrieb und heute Teamleiterin bei einem Münchner Scale-up aus dem Immobilienbereich, geht es genau um diese Frage: Wie baut man ein schlagkräftiges Vertriebsteam auf und welche Rolle spielt dabei die Durchmischung von Frauen und Männern? Die zentrale These: Diversität im Sales-Team ist kein reines HR-Anliegen, sondern ein handfester Erfolgsfaktor für den Umsatz.

Haltung schlägt Lebenslauf

Auf die Frage, wie sie ein B2B-Team auf der grünen Wiese aufbauen würde, nennt Voß zwei zentrale Punkte. Der erste ist die Haltung. In 13 Jahren habe sie unzählige Vertriebsprofile kennengelernt – Menschen mit BWL-Studium, mit Ausbildung oder wie sie selbst mit einem Studium in Englisch und Portugiesisch. Was die Erfolgreichen eine, sei nicht der Werdegang, sondern Motivation, Wille und Einstellung.

Der zweite Punkt: heterogene statt homogene Teams. Voß plädiert dafür, Mannschaften bewusst breit aufzustellen, damit sich die Mitglieder gegenseitig inspirieren und herausfordern können. Ein wichtiger Aspekt dabei sei die Geschlechterverteilung, die im B2B-Vertrieb bislang oft zu wenig durchmischt ist.

Der Puzzle-Effekt: Warum sich Frauen und Männer ergänzen

Niemand – weder Mann noch Frau – bringe von Natur aus das perfekte Vertriebsprofil mit, betont Voß. Vielmehr funktioniere ein Team wie ein Puzzle: Unterschiedliche Stärken ergänzen sich. Während vielen Männern das direkte, dominante Auftreten leichter falle, gingen viele Frauen empathischer in Kundengespräche. Beide Seiten könnten voneinander lernen – der eine von der direkten Hands-on-Art, die andere davon, sich im Gespräch mehr zuzutrauen.

Frauen und Männer ticken halt nun mal anders, und in Kombination gibt es aber echt einfach eine gute Kombi, wo man sich sehr gut gegenseitig inspirieren kann, Sachen abgucken kann.

Der Moderator berichtet aus eigener Erfahrung: In einem zuvor rein männlichen Hunting-Team habe sich die Performance mit dem Einstieg einer Kollegin spürbar verändert – mehr Termine, mehr Umsatz. Zwar spielten auch externe Faktoren eine Rolle, doch das Team habe sich durch ihre andere Herangehensweise neue Dinge abgeschaut. Wichtig sei jedoch die klare Einordnung beider Gesprächspartner: Es gehe nicht um eine Quote nach dem Motto „Hauptsache eine Frau einstellen“.

Diversität muss ganzheitlich gedacht werden

Wer sein Team diverser aufstellen will, muss laut Voß deutlich früher ansetzen – bei der Stellenausschreibung. Formulierungen wie „Wir suchen unseren nächsten Rockstar“ sprächen tendenziell eher Männer an. Auch Flexibilität, Homeoffice-Regelungen und Arbeitszeiten müssten mitgedacht werden. Es reiche nicht, offen zu sein und trotzdem männlich konnotierte Sprache zu verwenden.

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist der physische Austausch. Voß und der Moderator sind sich einig, dass rein remote arbeitende Teams die entstehenden Synergien kaum nutzen können. Gerade die informellen „Küchengespräche“ – wenn man mitbekommt, wie die Kollegin nebenan telefoniert oder begeistert aus einem Meeting kommt – ließen sich nicht planen und nicht digital ersetzen.

Besonders wichtig ist beiden das Thema Vereinbarkeit. Ein Teammeeting am Montagabend um 17 Uhr passe weder zum Vater, der zum Fußballplatz muss, noch zur Mutter, die Kinder abholt. Die vielleicht beste Zeit für berufstätige Eltern sei morgens um kurz nach acht. Freiheiten müssten dabei nicht nur auf dem Papier stehen, sondern real gelebt werden – ohne dass sich jemand kontrolliert fühlt. Das Beispiel der zuvor genannten Kollegin zeigt: Trotz Familienorganisation war sie Top-Performerin im Team.

Die richtige Teamgröße und die Kraft der individuellen Betreuung

Als Teamleiterin setzt Voß stark auf Austausch und Weiterentwicklung. Sie sichtet Demos, gibt ausführliches Feedback, plant Weiterbildungsbudgets und fungiert als Sparringspartnerin. Das kostet Zeit – und deshalb hat sie für sich eine natürliche Obergrenze gefunden: rund neun bis zehn direkte Mitarbeitende. Darüber hinaus lasse sich die individuelle Betreuung kaum noch sicherstellen.

Ihr Erfolgsrezept: verstehen, was das Gegenüber motiviert – wertfrei und individuell. Nur so könne man die richtigen Trigger setzen und wirklich unterstützen.

Nachwuchs gewinnen: Vertrieb ein besseres Image geben

Ein großes Problem sieht Voß im nach wie vor negativ behafteten Image des Vertriebs in Deutschland. Klischees vom Staubsaugervertreter oder aufdringlichen Verkäufer wirkten abschreckend – auch verstärkt durch schlechte, KI-generierte Kaltakquise-Sequenzen. Zudem werde Vertrieb selbst in BWL-Studiengängen kaum thematisiert.

Frauen bewerben sich zudem häufig nur, wenn sie das Gefühl haben, sämtliche Anforderungen zu 100 Prozent zu erfüllen. Umso wichtiger sei es, über Formate wie Podcasts und LinkedIn ein realistisches, entstigmatisiertes Bild des Vertriebs zu zeichnen.

• Auf Haltung und Motivation achten – nicht auf den perfekten Lebenslauf.
• Teams bewusst heterogen aufstellen, statt auf eine Quote zu setzen.
• Stellenausschreibungen sprachlich neutral formulieren.
• Physischen Austausch ermöglichen und Meetingzeiten familienfreundlich legen.
• Erfahrene Vertriebler mit Junioren mischen.
• Personal Branding als digitale Erweiterung des Lebenslaufs nutzen.

Warum Start-ups auch erfahrene Verkäufer brauchen

Gerade junge Unternehmen setzen oft auf günstige Junioren – ein Fehler, so Voß. Im chaotischen Start-up-Alltag ohne fertige Prozesse brauche es erfahrene Verkäufer, die eigenständig arbeiten, schnell die ersten Kunden gewinnen und den Junioren als Orientierung dienen. Ein typisches Beispiel: Junioren überschätzen Deals massiv, weil sie freundliche Rückmeldungen für Kaufsignale halten. Erfahrene wissen: Klingt es im Vertriebsprozess zu schön, steckt meist ein Haken dahinter.

Personal Branding: Ehrlich statt Lambo und Goldkette

Beim Thema Personal Branding grenzt Voß echtes, authentisches Auftreten von reiner Status-Inszenierung ab. Als positives Beispiel nennt sie die CEOs von Snocks, die auf LinkedIn ehrliche Einblicke geben – auch in das, was nicht gut läuft. Solche Offenheit wirke sympathisch und ziehe Talente an. Personal Branding sei letztlich nichts völlig Neues, sondern eine digitale Erweiterung des Lebenslaufs. Der Effekt: mehr Reichweite bei der passenden Zielgruppe und ein leichterer Zugang zu neuem Nachwuchs – gerade in Zeiten von Kündigungswellen ein nicht zu unterschätzender Faktor für die eigene Jobsicherheit und den Teamaufbau.