Kundenbindung im B2B-Vertrieb: Warum die meisten Teams am falschen Hebel arbeiten

Einen neuen Kunden zu gewinnen ist deutlich aufwendiger als einen bestehenden weiterzuentwickeln – diese Faustregel kennt fast jeder im Vertrieb. Trotzdem investieren viele B2B-Unternehmen ihre Energie vor allem in die Neukundengewinnung und vernachlässigen den weitaus größeren Hebel: die Bindung und Weiterentwicklung bestehender Kunden. In einem Gespräch für den Podcast Irgendwas mit Vertrieb erklärt Dr. Markus Schweers, der im B2B-Vertrieb arbeitet und als Adjunct Professor an der Triagon Akademie zum Thema Kundenloyalität geforscht hat, worauf es wirklich ankommt. Sein zentraler Gedanke: Loyalität entsteht nicht durch Bonusprogramme oder Mitgliedskarten, sondern durch Wert, Erfahrung und Kultur.

Vom Produktverkauf zur Wertschöpfung

Früher galt als guter Vertriebler, wer sein Produkt beherrschte und die Anwendung des Kunden kannte. Heute reicht das nicht mehr. Schweers beschreibt den Wandel am Beispiel eines Baggers: Der Kunde kaufe keine Maschine, um mit ihr anzugeben, sondern um Material zu bewegen – und die entscheidende Frage laute, wie viel ihn das etwa pro Tonne koste.

Derjenige, der über einen Stift spricht, ist kein guter Vertriebler. Derjenige, der versucht zu verstehen, ob der Kunde einen Stift überhaupt braucht – das ist der wertschaffende Vertriebler.

Wer die Situation des Kunden versteht und daraus eine effizientere Lösung ableitet, verkauft nicht mehr über Preis oder Lieferzeit, sondern über den Nutzen. Genau daraus entsteht Loyalität. In einer Welt, die durch Vernetzung, Social Media und ständige Verfügbarkeit von Informationen zunehmend unsicher wird, wächst nach Einschätzung von Schweers die Bedeutung dieser Werteorientierung weiter.

Der Vertrieb ist der Funke – das Unternehmen die Lawine

Ein zentraler Punkt des Gesprächs: Kundenbindung ist keine Einzelleistung des Vertriebs. Der Kunde macht über den gesamten Prozess hinweg Erfahrungen – von der Angebotserstellung über die Rechnungsstellung bis zum Serviceeinsatz. Diese Erlebnisse formen seine Erinnerung an das Unternehmen.

Der Vertrieb ist der initiale Funke. Aber die Lawine ist das gesamte Unternehmen.

Schweers verweist auf empirische Belege aus Metastudien mit hoher Evidenz: Kunden setzen den Wert einer Beziehung dann höher an, wenn die Erfahrung mit dem Produkt und die Angebotsqualität stimmen – nicht allein der Preis. Der Preis bleibe relevant, doch die sozialen Komponenten der Beziehung seien oft ausschlaggebend dafür, welchen Preis ein Kunde zu zahlen bereit ist.

Kunden in die Wertschöpfung einbinden

Aus der Software- und SaaS-Welt lässt sich für den klassischen B2B-Vertrieb lernen. Stichwort Co-Creation: Kunden geben Feedback, dieses fließt über Customer Success und Produktmanagement in die Weiterentwicklung ein. Der Kunde wird so Teil der Wertschöpfung an seinem eigenen Nutzen. Als Vorbild nennt Schweers agile Methoden wie Scrum.

Er warnt zugleich davor, alles automatisieren zu wollen. Technologie könne komplementär wirken – eine viel zitierte Gartner-Auswertung deute darauf hin, dass Verkäufer, die KI nutzen, ihre Quoten häufiger erreichen und dass KI-Agenten den Markt stark durchdringen werden. Doch die Kernaussage sei klar:

KI wird einen schlechten Prozess nicht besser machen – im Gegenteil, sie verstärkt ihn.

Kultur statt KPIs: das Beispiel Waldorf Astoria

Wie sehr Haltung und Vertrauen Loyalität beeinflussen, illustriert Schweers am Beispiel des New Yorker Hotels Waldorf Astoria. Dort kamen Gäste zwar einmal, aber zu selten wieder. Auf Nachfrage berichteten die Mitarbeiter, es sei schlicht zu kompliziert und zu langsam, extravagante Kundenwünsche innerhalb des kurzen Aufenthalts zu erfüllen.

Die Lösung: Jeder Servicemitarbeiter erhielt ein Budget von 2.000 Dollar pro Gast, um Wünsche eigenständig und in maximal 15 Minuten zu erfüllen – ohne Rückfrage beim Management. Tatsächlich ausgegeben werden im Schnitt nur rund 100 Dollar pro Gast. Der Effekt ist dreifach: zufriedenere Gäste, motiviertere Mitarbeiter, die die letzte Meile gehen, und ein gemessen am Customer Lifetime Value verschwindend geringer Kostenaufwand.

Für Schweers ist das der Beweis, dass man über Kultur und Vertrauen führen sollte statt allein über Kennzahlen. Vertrauen bedeute dabei mehr als eine Erwartungshaltung – es heiße, Mitarbeiter als mündig zu behandeln und ihnen Entscheidungsspielraum zu geben. Nur so entstehe die Motivation, die sich am Ende in besseren Kundenerlebnissen niederschlägt.

Konkret starten: der 360-Grad-Blick auf die Kundenbeziehung

Für den praktischen Einstieg empfiehlt Schweers, bestehende Kundenbeziehungen systematisch zu durchleuchten. Er verweist auf den Ansatz des Triple-Fit-Canvas, entwickelt von Christoph Senn. Dabei geht es um drei Ebenen:

• Planung und Dialog: Kenne ich alle Entscheider und Executives? Verstehe ich die Entscheidungsprozesse und die strategische Ausrichtung des Kunden für die nächsten fünf Jahre?
• Umsetzung: Welche Systeme und Prozesse müssen integriert werden, um in die Umsetzung zu kommen?
• Ressourcen: Welche Mittel müssen der Kunde und ich selbst bereitstellen?

Pragmatisch lässt sich das umsetzen, indem beide Seiten denselben Fragebogen aus ihrer jeweiligen Sicht ausfüllen. Die entstehenden Diskrepanzen offenbaren die blinden Flecken, an denen man anschließend – etwa in einem Workshop – arbeiten kann.

Share of Wallet: einfache Indikatoren für die Beziehungsqualität

Vom Net Promoter Score hält Schweers wenig. Stattdessen empfiehlt er handfeste Signale. Beim nächsten Besuch ruhig einmal auf den Hof schauen und die Bagger zählen – oder den Kunden schlicht nach seinem Gesamtvolumen fragen. Ein Beispiel aus seiner eigenen Praxis: Ein Großkunde kaufte jährlich 4.000 Maschinen, davon nur vier beim eigenen Unternehmen. Solche Zahlen zeigen den Share of Wallet und öffnen – auch mit einer humorvollen Nachfrage, was den Kunden am größeren Anteil hindert – die Tür zum Gespräch.

Wichtig sei, nicht sofort das eigene Produkt anzudrehen, sondern zunächst die Pain Points des Kunden zu verstehen, etwa im Tagesgeschäft oder bei ESG-Zielen. Daraus ergeben sich strategische Anknüpfungspunkte, aus denen über die Zeit Geschäft entstehen kann.

Fazit: Loyalität wächst

Kundenbindung im B2B beginnt bei einem selbst: bei den eigenen Prozessen, Strukturen und vor allem bei der Unternehmenskultur. Wer den Kunden geduldig aufbaut, statt ihn übers Knie zu brechen, gewinnt langfristig mehr – auch wenn dafür manchmal auf den schnellen Abschluss verzichtet werden muss. Oder mit den Worten des Podcast-Gastes: Steckt in einem Haufen Scheiße ein Cocktailschirmchen, bleibt es dennoch ein Haufen Scheiße. Erst eine gesunde Kultur, die bei den Mitarbeitern Resonanz erzeugt, macht es möglich, die Werte auch nach außen zum Kunden zu leben.