Variable Vergütung im B2B-Vertrieb: Warum Teamziele scheitern und Provisionsmodelle klare Leitplanken brauchen

Kaum ein Thema polarisiert im Vertrieb so stark wie die Frage nach der richtigen Vergütung. Wer wird wofür bezahlt? Wann lohnt sich ein Teamziel? Und warum landen so viele Unternehmen früher oder später im Streit zwischen Anwälten, wenn ein einzelner Deal alle Erwartungen sprengt? In einer Folge von Irgendwas mit Vertrieb spricht der Host mit Rouwen Kramer, ADR Leader für EMEA beim Software-Anbieter Coupa, über funktionierende und dysfunktionale Provisionsmodelle im B2B-Vertrieb. Kramer, der über LinkedIn unter anderem durch das Teilen anonymer Gehaltsnachweise bekannt wurde, plädiert für Klarheit, faire Regeln und Modelle, die alle Beteiligten an einen Strang ziehen lassen.

Teamziele: In der Theorie schön, in der Praxis ein Bremsklotz

Auf die Frage, ob er jemanden kenne, der mit reinen Teamzielen erfolgreich sei, antwortet Kramer klar mit Nein – und liefert die Begründung gleich mit. In der Theorie klinge das Konzept charmant: Alle arbeiten auf dasselbe Ziel hin, niemand streitet ums Gebiet. In der Realität aber fehle Monat für Monat jemand im Team – durch Krankheit, Urlaub oder persönliche Probleme.

Die Folge: Die Top-Performer leiden unter dem Durchschnitt der Masse, während schwächere Kollegen sich zurücklehnen. Kramer bringt es auf den Punkt:

Teamziele für die Leute selber: Wenn Du ein Durchschnittsteam haben möchtest, ja. Wenn Du sagst, ich möchte keine Top-Performer, auch. Wenn Du sagst, Du willst was machen, nein.

Eine kleine Team-Komponente oder ein gemeinsames Incentive könne sinnvoll sein – als tragende Säule der Vergütung aber lehnt er Teamziele ab.

Incentives, die auch die Unsichtbaren belohnen

Als Beispiel für ein gelungenes Anreizsystem beschreibt Kramer den President's Club seines Arbeitgebers. Pro Team werden die besten zwei bis drei Leute ausgewählt – vorausgesetzt, sie erfüllen bestimmte Mindestkriterien. Wer als Bester nur 65 Prozent Zielerreichung vorweist, fährt nicht mit; wer 150 Prozent erreicht, schon.

Besonders spannend findet er eine zusätzliche Komponente: Ein kleiner Teil der Teilnehmer wird gewählt. So können auch Menschen ohne eigene Quote – etwa aus Marketing oder Sales Operations – nominiert werden. Wer genug Stimmen aus dem Team sammelt, darf mitreisen. Kramer erhielt so etwa eine Reise nach Mexiko.

• Anreize sollten auch Kolleginnen und Kollegen ohne direkte Vertriebsprovision einbeziehen.
• Selbst wer keine Chance auf eine Auszeichnung hat, kann über Nominierungen teilhaben.
• Das stärkt den Zusammenhalt, ohne dass alle dasselbe Gehalt bekommen müssen.

Marketing und Sales: Gleiche Interessen statt getrennter Welten

Kramers Team ist seit rund zwei Jahren nicht mehr im Vertrieb, sondern im Marketing aufgehängt – ein Schritt, den er ausdrücklich begrüßt. Die Performance sei gestiegen, weil man näher an der Quelle der Leads arbeite und stärker auf Events und Einladungen statt auf stumpfe Excel-Listen setze.

Zentral ist für ihn, dass die Ziele über die gesamte Kette hinweg logisch ineinandergreifen. Nach dem Prinzip des Reverse Engineering wird von einem Marktziel heruntergerechnet, wie viele Opportunities die ADRs liefern müssen und wie viele Marketing-Qualified-Leads das Marketing dafür generieren muss. Fällt ein Glied dieser Kette aus, gerät das ganze System ins Wanken.

Kramers Vergütung hängt zu rund 70 Prozent am selben Ziel wie das seines Teams, ein kleinerer Teil an der tatsächlich abgeschlossenen ACV-Komponente. Der Effekt: Er muss nie gegen sein Team arbeiten, sondern profitiert direkt von dessen Erfolg – und sein Chef ebenfalls.

Warum lineare Provisionen die falschen Anreize setzen

Ein häufiges Problem sieht Kramer in flachen, linearen Provisionskurven, bei denen jeder Deal gleich vergütet wird. Wenn ein SDR für einen kleinen Kiosk dieselben 100 Euro bekommt wie für ein großes Unternehmen, sei es rational, einfach möglichst viele kleine Accounts durchzuschleusen. Genau das führe zu den vielzitierten "schrottigen Opportunities".

Bei Coupa wird deshalb gestaffelt: Die Hälfte der Provision gibt es für den initialen Termin, die zweite Hälfte erst, wenn der Deal tatsächlich weitergeht – etwa in Richtung Demo. Kleine, unpassende Interessenten fliegen früh raus und bringen dann eben nichts ein. So lohnt es sich, gezielt größere und passendere Kunden anzugehen.

Das Letzte, was ich machen würde, ist mir mein Leben schwerer zu machen. Ich sehe immer noch viel zu viele Modelle, bei denen Du dasselbe für alles kriegst.

Klare Regeln verhindern Grabenkämpfe

Wem gehört ein Lead? Diese Frage sorgt in vielen Unternehmen für Streit – etwa wenn sich ein Account nach fünf Cold Calls plötzlich bei einem Marketing-Event registriert, oder wenn ein Partner einen monatelang bearbeiteten Deal mit einem einzigen Anruf abschließt. Kramer empfiehlt eindeutige Rules of Engagement mit klaren Fristen, im Beispiel 90 Tage: Registriert sich ein Kontakt innerhalb dieser Frist über ein Marketing-Event, gehört er dem Marketing; danach wieder demjenigen, der den Account bearbeitet hat.

Entscheidend sei nicht die genaue Zahl, sondern die Klarheit. Auch faire Splits seien oft die bessere Lösung, als stur nur eine Seite zu bezahlen – schließlich sei das Geld ohnehin nur einmal da, und bei SDRs gehe es um Beträge von 50 oder 80 Euro, nicht um fünfstellige Provisionen. Fehlen solche Regeln, beginnen Vertriebler, Deals im CRM zu verstecken und erst beim Abschluss auftauchen zu lassen. Aus eigener Erfahrung erzählt Kramer, wie er dank einer schwachen CRM-Regel jahrelang Accounts für sich reklamieren konnte, nur weil er nachts jedem eine E-Mail geschrieben hatte – ein System, das niemandem half.

Der klassische Start-up-Fehler: keine Leitplanken für Ausreißer

Besonders eindringlich warnt Kramer vor einem Fehler, den nach seiner Beobachtung nahezu jedes Start-up macht. Zu Beginn heißt es oft: "Du kriegst 10 oder 15 Prozent auf alles, was Du machst." Solange Deals im Bereich von 100.000 oder 200.000 Euro liegen, funktioniert das. Doch irgendwann zieht ein einzelner Vertriebler durch Zufall einen Enterprise-Kunden an Land – plötzlich stehen statt 100.000 Euro fünf Millionen im Vertrag, provisioniert womöglich auf das gesamte Contract-Volumen.

Dann ruft der CFO an und erklärt, eine halbe Million Provision könne man nicht auszahlen. Aus Freude über den großen Kunden wird ein Streit zwischen Anwälten. Kramers Fazit: Weder unbegrenzte, ungeregelte Modelle noch harte Deckelungen (Caps) seien die Lösung. Wer im Vertrieb unbegrenzte Möglichkeiten bieten will, braucht trotzdem klare Leitplanken – sonst herrscht wilder Westen, und statt Zusammenarbeit gibt es nur Knatsch.

Fazit: Fairness ist auch ein Steuerungsinstrument

Die Kernbotschaft des Gesprächs ist eindeutig: Vergütungsmodelle sollten so gebaut sein, dass sich die Menschen im Team nicht gegenseitig die Köpfe einschlagen müssen. Klare Regeln von Anfang an, gestaffelte Anreize für die richtigen Aktivitäten, gemeinsame Ziele über Abteilungsgrenzen hinweg und faire Splits statt sturer Einmalvergütung – das sind für Kramer die Bausteine eines funktionierenden Systems. Wer diese Grundlagen versäumt, riskiert nicht nur Frust, sondern auch schlechtere Ergebnisse. Ein Thema, über das sich, wie beide Gesprächspartner betonen, noch tagelang weiterreden ließe.