Sales-Org richtig aufbauen: Wie asynchrone Teams und clevere Incentivierung den B2B-Vertrieb verbessern

Wie baut man eine Vertriebsorganisation auf, die wirklich funktioniert? Welche Rollen braucht es, wie gestaltet man Vergütung und Provisionen und wie verhindert man die typischen Reibungsverluste zwischen Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung? In dieser Folge von Irgendwas mit Vertrieb spricht der Moderator mit Ben, VP Sales bei Workflex, über den Aufbau einer modernen, vollständig asynchron arbeitenden Sales-Organisation. Vom Panini-Bildchen-Scherz bis zum unterschriebenen Deal auf dem Flipchart liefert das Gespräch eine ganze Reihe praxisnaher Einblicke.

Vom Werbetexter in den Vertrieb

Ben kommt ursprünglich aus Niederbayern und wollte eigentlich Werbetexter werden. Nach einem Praktikum in einer Agentur musste er schnell erkennen, dass sich damit kaum Geld verdienen lässt. Also bewarb er sich auf eine Marketing-Assistenzstelle in München – und wurde stattdessen von seinem ersten Head of Sales angerufen: „Ben, wir hätten dich nicht gerne dabei, aber wir glauben, du bist Sales.“ Ausschlaggebend waren seine tausenden Kundeninteraktionen aus Promotion-Jobs während des Studiums. Das war vor rund zehn Jahren – und der Start einer Vertriebskarriere.

Aus dieser Marketing-Zeit ist eines geblieben: die Leidenschaft für Storytelling und Bildsprache. Ben versucht bis heute, mit bildhaften Vergleichen zu arbeiten, damit Kunden wirklich verstehen, was sein Unternehmen leistet – oder wie er es niederbayerisch formuliert: „Wie treibt man die Sau durchs Dorf?“

Das Geschäftsmodell: Compliant im Ausland arbeiten

Workflex sorgt dafür, dass Mitarbeitende compliant im Ausland arbeiten können – ob Geschäftsreise, Entsendung auf längere Projekte oder Workation. Das Unternehmen prüft, ob ein Vorhaben aus Compliance-Sicht sinnvoll ist, und besorgt die nötigen Dokumente wie Visa, das gefürchtete A1-Zertifikat oder Nachweise im Rahmen der EU-Meldepflicht.

Seit Bens Einstieg hat sich der Fokus deutlich verschoben: weg von kleinen Deals unter 10.000 Euro, hin zum oberen Mid-Market- und Enterprise-Vertrieb mit Firmen jenseits der 10.000 Mitarbeiter. Entsprechend arbeitet Workflex mit einem zweistufigen Vertrieb aus BDRs und sogenannten Consultants – die Bezeichnung ist bewusst gewählt, weil der Ansatz stark beratend ist.

Incentivierung ohne Reibung zwischen den Teams

Ein zentrales Prinzip in Bens Organisation ist, dass sich die Anreizsysteme der verschiedenen Teams nicht gegenseitig behindern. Marketing, Vertrieb und Customer Success werden alle an derselben Kennzahl gemessen: der Net Retention. Wer viel neu verkauft, aber die Kunden nicht hält, hat ein Problem.

Wenn ich den ganzen Tag Sachen darüber werfe, die nicht bleiben, dann habe ich ein Problem, dann kann ich mir am Ende keine Couch mehr kaufen.

Konkret heißt das: Bringt ein Vertriebler eine Million neuen Umsatz, wird aber gleichzeitig eine bestimmte Summe gekündigt, wird diese Churn-Rate abgezogen. Um zu verhindern, dass Deals gebunkert oder künstlich aufgeblasen werden, greift ein cleveres Detail: Die Account Executives werden in den ersten neun Monaten automatisch an jedem Up- und Cross-Sell beteiligt – auch wenn Customer Success die eigentliche Arbeit macht. So entsteht kein Anreiz, den größtmöglichen Deal sofort abschließen zu wollen, statt nach der bewährten „Land-and-Expand“-Logik zu arbeiten. Ab einer bestimmten Deal-Größe gehen Verhandlungen wieder zurück an die geschulten Account Executives.

Gemeinsame Meetings statt Fingerzeigen

Damit die klassische Reibung – der Vertrieb deutet auf schlechte Leads, Customer Success beklagt zu viele Versprechen – gar nicht erst entsteht, sitzen Marketing, Vertrieb und Customer Success eng zusammen. Ein augenzwinkerndes „der Lead war schlecht“ ist erlaubt, doch ernst gemeint würde es die Zusammenarbeit vergiften.

Statt eines starren Meeting-Marathons setzt Workflex auf viel asynchrone Kommunikation. Es gibt zum Beispiel einen Channel namens „Delicious Data“, in dem alle Sales Leader die Zahlen betrachten und gemeinsam Initiativen starten. Kunden werden je nach Größe unterschiedlich betreut: Unter 10.000 Euro läuft das Self-Onboarding ganz ohne Customer Success Manager, bis 40.000 Euro teilassistiert, erst darüber gibt es eine dedizierte Ansprechperson.

Produktivität statt Kontrolle

Bens Team arbeitet vollständig ortsunabhängig – von Mexiko bis Bali, teils zwölf Stunden auseinander. Ein Büro gibt es nicht. Klassische Stand-ups fallen weg, Meetings werden an den Bedarf angepasst: erfahrene Mitarbeitende bekommen ein One-on-One pro Monat, andere zweimal pro Woche. Den Forecast macht Ben nur im letzten Monat des Quartals wöchentlich.

Seinen wichtigsten Fokus beschreibt Ben als „Mitarbeitende produktiv halten“. Dazu gehört, ihnen möglichst viele selbstgeschaffene Steine aus dem Weg zu räumen: zu viele Pflichtfelder im CRM, überflüssige Meetings, unnötige Zuarbeit. KI setzt er gezielt für Vorbereitung und Recherche ein – etwa ein Custom GPT zur Beantwortung von RFPs –, ohne dass sie die menschliche Komponente im Vertrieb ersetzen soll.

Die zentralen Prinzipien seiner Führung:

• Vertrauen gibt man zuerst, statt es sich „verdienen“ zu lassen.
• Ergebnisse zählen, nicht Arbeitszeiten oder der Arbeitsort.
• Urlaub wird grundsätzlich genehmigt – wer das Vertrauen zurückzahlt, tut das auch im Homeoffice.
• Meeting-Taktung richtet sich nach dem tatsächlichen Bedarf.

Doch das Modell hat klare Leitplanken. Als eine talentierte Mitarbeiterin sich beim Surfen verspätete, machte Ben deutlich: „Das Privileg ist nicht, dass du machen kannst, was du willst. Das Privileg ist, dass du es von dort aus machen kannst, wo du sein möchtest.“ Beim Recruiting achtet er entsprechend darauf, ob Bewerber auf die Frage nach ihrer Motivation eine zweite Antwort haben – wer nur mit dem Argument „von überall arbeiten“ kommt, ist meist der falsche Fit.

Der Deal auf dem Flipchart

Zum Abschluss teilt Ben eine Anekdote, auf die er bis heute stolz ist. In einem schwierigen Erstgespräch machte ein Kunde ein Machtspiel und deutete an, nur „testen“ zu wollen. Genervt sagte Ben – während seinem Chef das Blut aus dem Gesicht wich –, man könne auch gleich aufhören, wenn nur noch Unsinn geredet werde. Der Kunde drehte daraufhin um 180 Grad: Er hatte längst Gefallen gefunden und nur ausloten wollen, wie leicht man sich umschubsen lässt.

Am Ende wurde der 35.000-Euro-Deal direkt im ersten Meeting auf einem Flipchart entworfen und unterschrieben – von Geschäftsführer und Chef gleichermaßen. Der Vertrag wurde später ausgedruckt, die Flipchart-Seite hängt im Office. Ein Beispiel dafür, dass Klarheit und Selbstbewusstsein im Vertrieb manchmal mehr bewirken als jedes Powerspiel.

Ben ist für Coffee Chats und Vertriebsfragen über LinkedIn erreichbar und betreibt gemeinsam mit Chris Spütze den Podcast Beyond Quota, der aus einem lockeren Stammtisch entstanden ist.