Personalarbeit entscheidet über Erfolg und Misserfolg eines Betriebs – gerade im Handwerk, wo Teams klein, familiär und eng miteinander verbunden sind. Die HR- und Kündigungsexpertin Claudia Scherrer war zu Gast im Podcast Handwerk spricht und beschrieb den gesamten Zyklus der Zusammenarbeit: vom Kennenlernen über die tägliche Führung bis hin zur schwierigsten Aufgabe überhaupt – der Trennung. Mit 22 Jahren Erfahrung als HR-Verantwortliche in Konzernen wie in kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie als selbstständige Beraterin im gesamten DACH-Raum gab sie praxisnahe Einblicke.

Warum das Recruiting alles entscheidet

Für Scherrer ist der Recruiting-Prozess der wichtigste Moment überhaupt – „der Anfang von allen Freuden und allem Leid“. Er ist zugleich der teuerste: Ein Austritt und ein Neueintritt kosten laut ihrer Erfahrung rund ein Jahresgehalt. Denn sobald sich ein Mitarbeitender innerlich verabschiedet, sinkt die Leistung, das Team wird belastet, und es entsteht unproduktive Zeit für Suche und Einarbeitung.

Gerade der Zeitdruck werde zum Teufelskreis: Fehlt ein Kollege, bleibt keine Zeit für eine saubere Analyse, was der Betrieb eigentlich braucht. Die Folge seien Fehlrekrutierungen. Auf die Frage, was schlimmer sei – eine unbesetzte oder eine falsch besetzte Stelle – antwortete Scherrer eindeutig: die falsch besetzte. Zugleich warnte sie vor zwei Fallen im Prozess: dem Wunsch nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ und dem ständigen Ändern des Anforderungsprofils.

Die richtige Frage-Technik im Bewerbungsgespräch

Der häufigste Fehler bei Einstellungen: der Fokus liege fast ausschließlich auf der Fachkompetenz. Diese sei zwar die Basis, doch die meisten Kündigungen – von Arbeitgeber wie Arbeitnehmer – hätten mit Werten und Verhalten zu tun. Um die sozialen und persönlichen Kompetenzen herauszufinden, empfiehlt Scherrer eine klare Technik:

  • Situationen abfragen, die für die Stelle relevant sind – etwa: „Hast du schon einmal einen schwierigen Kunden gehabt?“
  • Immer in der Vergangenheit fragen, nie in der Zukunft. Nicht „Was würdest du tun?“, sondern „Was war die Situation, wie bist du vorgegangen, was war das Resultat, wie würdest du es heute machen?“

Der Grund: Bei Zukunftsfragen gewinnen jene, die gut reden können und theoretisches Wissen haben. Die Vergangenheit hingegen offenbart die tatsächlichen Werte. Ein Interview könne so zum „richtigen Abenteuer“ werden. Wichtig sei zudem, dass sich auch der Betrieb im Gespräch zeigt – denn Bewerbung sei immer gegenseitig, und die Atmosphäre entscheide mit, ob ein Kandidat bleibt.

Onboarding und Führung als Beziehungsarbeit

Nach der Einstellung beginnt für Scherrer die eigentliche Bindungsarbeit. Ein klarer Eintrittsprozess müsse bereits vor dem ersten Arbeitstag starten – etwa mit einer Willkommenskarte. Am ersten Tag brauche es einen echten Willkommenstag mit Vorstellung und Orientierung. Zugleich warnte sie vor reiner Wohlfühlkultur:

Es geht nicht darum, Hauptsache glückliche Hühner, auch wenn sie keine Eier legen. Sondern klaren Rahmen aufsetzen: So arbeiten wir, wir haben hohe Erwartungen, der Kunde steht an vorderster Front.

Drei Hauptgründe für Kündigungen nennt sie: der Chef, das Team und fehlende persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Alle drei ließen sich schon im Onboarding adressieren. Entscheidend sei durchgehendes Erwartungsmanagement – denn unklare Erwartungen seien die häufigste Konfliktursache.

Beim Rhythmus der Gespräche empfiehlt sie feste, getrackte Termine: ein kurzes Gespräch nach dem dritten Arbeitstag, eines vor Ablauf der Probezeit und danach im Jahresrhythmus. Darüber hinaus dürfe es individuell sein – manche Mitarbeiter wollten viel Feedback, andere einfach in Ruhe arbeiten. Hier brauche es Fingerspitzengefühl.

Die Trennung: ein Führungsthema, kein Rechtsthema

Personalarbeit dreht sich laut Scherrer immer um drei Aspekte: rechtliche, wirtschaftliche und menschliche. Bei Kündigungen spiele der rechtliche Rahmen – in Deutschland etwa Betriebsgröße und Tarifvertrag – eine große Rolle und müsse frühzeitig geklärt werden. Grundsätzlich aber gelte: „Das Trennungsthema ist kein Rechtsthema, sondern ein Führungsthema.“ Wer von Anfang an in Beziehung gegangen ist und klare Grenzen gesetzt hat, dem falle die Trennung leichter – mit Abmahnung und klarem Abschluss.

Manchmal, so Scherrer, brauche es eine Trennung sogar zum Wohl aller: damit die Person an anderer Stelle neu durchstarten und das Team wieder frei arbeiten kann. Das Kündigungsgespräch müsse immer persönlich stattfinden – keine WhatsApp-Kündigung, keine Delegation: „Das ist Chefsache.“

Emotionen aushalten und Sicherheit geben

Im Gespräch selbst gehe es ab dem Moment der Entscheidung um das Gegenüber. Die Nachricht müsse klar und direkt kommuniziert werden, der Grund als „Überschrift“ – ohne Verschönerungen, aber mit der inneren Haltung: Es hat in dieser Situation nicht geklappt, was nicht heißt, dass es woanders nicht klappen kann. Eine emotionale Reaktion sei grundsätzlich gut, weil sie zeige, dass die Nachricht angekommen ist. Als Führungskraft gelte es, diese auszuhalten – Stille zuzulassen, ein Taschentuch zu reichen, nachzufragen.

Zum Schluss müsse man prüfen, ob die Person überhaupt gehen kann. Scherrer berichtete von Situationen, in denen sie Mitarbeitende bis nach Hause begleitet oder Angehörige informiert hat. Bei extremen Fällen habe sie Kündigungsgespräche sogar mit Sicherheitsdienst oder Polizei geführt – hier zähle die eigene Sicherheit und die Intuition.

Kommunikation ins Team und ein Blick nach vorn

Auch die Kommunikation ans Team gehört für Scherrer fest zum Prozess. Kolleginnen und Kollegen beobachten genau, wie mit einer Trennung umgegangen wird, und schließen daraus, wie es ihnen selbst im Ernstfall ergehen würde. Wirkt eine Kündigung ungerecht oder intransparent, sei Vertrauen und Produktivität dahin. Deshalb müsse die Führungskraft hinstehen, Diskretion wahren und als Ansprechperson verfügbar bleiben.

Als Praxis-Tipps gab Scherrer zwei Punkte mit: Führung konsequent als Beziehungsmanagement verstehen – und Enttäuschungsmanagement beherrschen. Man müsse nicht immer nur geben, sondern auch aushalten, wenn ein Mitarbeiter enttäuscht ist. Ähnlich wie ein zurückgewonnener Kunde besonders treu werde, gelte das auch für Mitarbeitende.

Mit Blick auf das Handwerk zeigte sie sich optimistisch: In einer „Revolution der Berufswelt“ – laut einer Studie werden sich 85 Prozent aller Berufe binnen zehn Jahren stark verändern – gewönnen Empathieberufe und komplexe Tätigkeiten, in denen Technik und Menschlichkeit verbunden werden. Das Handwerk werde an Wert gewinnen, so ihre Überzeugung, mittelfristig womöglich auch bei der Lohnstruktur.