Generationenwechsel im Betrieb: Warum die Nachfolge Jahre braucht – Uli Kainzinger im Gespräch

Der Generationenwechsel gehört zu den größten Herausforderungen für inhabergeführte Betriebe – im Handwerk ebenso wie in Handel und Industrie. In der Podcast-Folge von Handwerk spricht berichtet Uli Kainzinger, der seinen Familienbetrieb seit über 30 Jahren führt, wie er die Übergabe an die nächste Generation vorbereitet, welche Fehler er im Mittelstand immer wieder beobachtet und warum eine Nachfolge niemals von heute auf morgen gelingt.

Reingewachsen in die Verantwortung

Kainzingers Weg an die Spitze des Unternehmens war früh vorgezeichnet. Der Betrieb wurde von seinem Großonkel gegründet, ging auf seinen Vater über und schließlich auf ihn selbst. „Ich bin quasi reingewölft worden“, sagt er über seinen Einstieg. Sein Vater habe als Mann von „altem Brot und Korn“ ohnehin nur einen männlichen Nachfolger vorgesehen.

Heute steht bereits die nächste Generation in den Startlöchern – für Kainzinger ein Glücksfall. Denn genau daran mangele es vielerorts: Viele junge Menschen sähen die Befriedigung nicht mehr, die es bringe, ein Unternehmen zu führen, weiterzuentwickeln und am Ende zu wissen, was man geschaffen habe.

Was sich verändert hat: Pandemie, Politik und Bürokratie

Rückblickend auf die vergangenen Jahre nennt Kainzinger die Pandemie als prägendes Ereignis. Sein Betrieb sei glimpflich durchgekommen und habe gelernt, flexibel zu reagieren – etwa durch zeitweise Schichtarbeit. Diese habe produktionstechnisch funktioniert, sei aber für die Mitarbeiter langfristig ungünstig gewesen: „Da passiert relativ schnell, dass man sich entfremdet.“

Deutlich kritischer sieht er die politischen Rahmenbedingungen. Sein größter Vorbehalt: die mangelnde Planbarkeit. „Das Schlimmste ist für mich, dass du heute nicht weißt, was morgen passiert.“ Bürokratie sieht er als unproduktive Last, die kleine Betriebe überfordere – von Umweltauflagen über Absturzsicherung bis zur Dokumentationspflicht. Sein Appell bleibt trotzdem pragmatisch: sich mit den Gegebenheiten arrangieren und unverdrossen wählen gehen, „vielleicht nicht aus Überzeugung, aber das kleinste Übel“.

Die Nachfolge scheitert oft am Zeitpunkt

Beim Thema Übergabe wird Kainzinger konkret. Der häufigste Fehler sei, zu lange zu warten. Wer erst mit 60 beginne und nach zwei, drei Jahren feststelle, dass es nicht funktioniere, sei schnell 64 – und müsse von vorn anfangen. „Ruckzuck bin ich 70.“ Deshalb müsse man einen einmal gegangenen Schritt auch rückgängig machen können.

Zu wenig werde dabei auf die eigenen Mitarbeiter geschaut. Wer geeignet sei, könne mit gezielter Förderung – etwa einer finanzierten Meisterausbildung – aufgebaut werden. Solche Mitarbeiter kennen den Betrieb und genießen Akzeptanz in der Belegschaft. Wichtig sei, sich rechtzeitig die richtigen Leute auszugucken.

Realistisch bewertet er auch den Firmenwert: Was in der GmbH-Hülle stecke – Maschinen, Werkzeug, Fahrzeuge, Immobilien – habe seinen Wert. Doch am Ende bleibe meist weniger übrig, als sich die Übergebenden erhoffen. Ein gängiges Modell sei, einen jungen Meister aufzubauen, ihn zu begleiten und die eigene Immobilie zu verpachten.

Die Angst vor der Verantwortung

Ein zentrales Problem sieht Kainzinger darin, dass immer weniger Menschen Verantwortung übernehmen wollen. Bindet man fähige Mitarbeiter ein, höre die Bereitschaft oft genau dort auf, wo man festgenagelt werden könne. Die Kunst des Unternehmers bestehe darin, den Nachfolgern die Angst zu nehmen und ihnen zugleich klarzumachen: Ohne Verantwortung und aktives Handeln geht es nicht.

Wenn ihr etwas wollt, dann holt's euch.

Aus eigener Erfahrung kennt er auch den schwierigen Rollenwechsel. Solange sein Vater lebte, funktionierte das Spiel vom guten und bösen Polizisten – der Vater war der Strenge. Nach dessen Tod 2001 musste Kainzinger selbst diese Rolle übernehmen. Ein Umdenken, das ihm zunächst nicht behagte, das er aber als festen Bestandteil des Unternehmerseins akzeptierte.

Studium, Auslandserfahrung und Geduld

Wie konkret die Nachfolge im eigenen Haus vorbereitet wird, zeigt Kainzinger am Beispiel seines Sohnes. Bereits im Kindesalter habe dieser klar Kurs auf die Betriebsführung genommen. Es folgte ein berufsbegleitendes Studium – drei Tage Firma, zwei Tage Uni. Ein Studium hält Kainzinger für einen Betrieb dieser Größe nicht zwingend nötig, es fördere aber logisches Denken und das Erkennen von Zusammenhängen.

Zugleich warnt er davor, den Betrieb mit aller Gewalt nach den neuesten ökonomischen Erkenntnissen umzukrempeln: „Arbeitsvorgänge, die einwandfrei funktionieren – warum muss ich da mit aller Gewalt drangehen?“ Sein Sohn ist inzwischen Verkaufsleiter Ausland, weil man dort durch andere Marktstrukturen besonders viel lerne. Den Idealzustand beschreibt Kainzinger als Mischung aus jung und ungestüm sowie alt und erfahren.

• Nachfolge frühzeitig planen – Rückschläge einkalkulieren
• Eigene Mitarbeiter als potenzielle Nachfolger fördern
• Jungen Menschen Raum für Fehler und Erfahrungen geben
• Übergabe schrittweise gestalten, nicht per Notartermin über Nacht
• Den richtigen Zeitpunkt zum Loslassen nicht verpassen

Emotionen passen nicht in Excel-Tabellen

Sein wichtigster Rat richtet sich an die nächste Generation: „Ich wäre dann zufrieden, wenn er begriffen hätte, dass Emotionen nicht in Excel-Tabellen passen.“ Eine Firma werde zu einem guten Teil aus dem Bauch heraus geführt – Intuition sei zentral und werde oft vernachlässigt. Zahlen allein böten nur eine vermeintliche Sicherheit.

Gerade das Zwischenmenschliche sei die Stärke des Handwerks und der Grund, warum es überleben werde: „Das können Maschinen nicht übernehmen.“ Zugleich müsse sich die Mitarbeiterbehandlung wandeln. Angesichts des Fachkräftemangels gehe es nicht nur darum, Neue zu gewinnen, sondern Bestehende zu binden. Wo sich Jobs nicht verändern lassen, müsse das Arbeitsumfeld attraktiver werden. Und man müsse einen Plan in der Schublade haben, wenn ein Mitarbeiter mit einem besseren Angebot der Konkurrenz vor dem Schreibtisch steht.

Zwischen Tradition und Moderne

Zum Abschluss plädiert Kainzinger für ein selbstbewussteres Auftreten des Handwerks. Es sei gesellschaftlich zu schlecht akzeptiert, obwohl es krisensicher und – Stichwort Photovoltaik und Dachbegrünung – zukunftsträchtig sei. Ihm fehle sichtbare Tradition, etwa das Tragen der Kluft. Diese Zugehörigkeit nach außen, kombiniert mit moderner Technik, könne jungen Menschen einen attraktiven, erstrebenswerten Beruf präsentieren – und ihnen zugleich Halt in einer starken Gemeinschaft geben.