Die B2B-Distribution gilt als das unsichtbare Rückgrat der Wirtschaft: Sie steht hinter den Autoteilen, Chemikalien, Lebensmitteln, Industriegütern und dem Stahl, die wir täglich nutzen. Und doch fließt vergleichsweise wenig Technologieinvestition in diesen Bereich. Im Commerce Famous Podcast sprach Gastgeber Ben Marks mit Nick Johnson von Applico über die Frage, warum Plattform-Geschäftsmodelle inzwischen ganze Branchen dominieren, wie etablierte Distributoren sich verteidigen können und welche Rolle B2B-Marktplätze in den kommenden Jahren spielen werden.

Vom App-Studio zum Plattform-Analysten

Johnsons Weg zu Applico begann über eine langjährige Freundschaft: Seinen Mitgründer und Co-Autor Alex kennt er bereits aus der Mittelschule. Alex startete Applico im College, brachte mehrere Nummer-1-Apps in verschiedenen App-Stores heraus und baute das Unternehmen über die Jahre zu einem der größten App-Entwickler des Landes aus. Die Kundschaft reichte von traditionellen Konzernen wie Verizon und GM bis zu Tech-Giganten wie Apple und Google sowie zahlreichen finanzierten Start-ups.

Vor rund zehn Jahren stieg Johnson ein, der zuvor in einem wirtschaftswissenschaftlichen Think Tank tätig war. Damals entstand in der Fachliteratur ein neues Konzept: mehrseitige Plattformen und Plattform-Geschäftsmodelle. Aus dieser Beobachtung heraus schrieben Johnson und Alex das 2016 bei Macmillan erschienene Buch Modern Monopolies. Ihre These: Plattform-Geschäftsmodelle würden dominant werden und wegen ihrer Tendenz, extreme Skalen und Marktmacht zu erreichen, zu einer neuen Form von Monopolen heranwachsen.

Der Kostenfaktor des Nichthandelns

Ein zentraler Gedanke von Applicos Analyse ist nicht allein die Chance des Handelns, sondern der Preis des Nichthandelns. Johnson beschreibt die Denkweise eines Fortune-500-CEOs: Es gibt hundert mögliche Chancen, aber nur ein oder zwei Themen, die man morgen tatsächlich angeht. Ausschlaggebend sind jene mit Opportunitätskosten.

Wenn man in seiner Branche nicht handelt, wird es jemand anderes tun. Und man kontrolliert den Markt vielleicht heute, könnte diese Position aber verlieren.

Genau hier setzt der Fokus auf B2B-Distribution an – ein Segment von rund 8 Billionen US-Dollar, etwa einem Drittel der US-Wirtschaft. Ein früher Kunde war der Metallhändler Klöckner, dessen damaliger CEO Gisbert das Buch gelesen hatte und die beschriebenen Probleme in seiner eigenen Branche wiedererkannte. Während der Einzelhandel Amazon einen zwanzigjährigen Vorsprung eingeräumt hat, findet der Wandel im B2B-Bereich erst jetzt statt – was Incumbents echte Chancen eröffnet.

Neue Erwartungen, alte Faxgeräte

Ein Treiber des Wandels sind veränderte Nutzererwartungen. Jüngere Generationen, die mit dem Internet und ausgereiften B2C-Kauferlebnissen aufgewachsen sind, bringen diese Ansprüche nun in ihre beruflichen Beschaffungsprozesse ein. Sie erwarten Personalisierung, adaptive Darstellung und reibungslose Bedienung – auch auf der operativen Seite.

Johnson bestätigt diesen Trend, verweist aber auf die enorme Komplexität von B2B-Transaktionen, die den Fortschritt bremst. Faxgeräte und PDF-E-Mails halten sich hartnäckig, weil grundlegende Infrastruktur – etwa im Zahlungsverkehr – lange fehlte. Erst in den vergangenen Jahren habe sich dieses Fundament deutlich verbessert, und das Ökosystem an B2B-Tech-Start-ups sei mittlerweile weit gereift. B2B-Zahlungen seien dabei überwiegend gelöst: Wer noch mit dem Thema kämpfe, sollte sich in der Tech-Landschaft umsehen, denn Distributoren ließen hier häufig Umsatz und Chancen liegen.

Vom Kundenportal zum E-Procurement

Die nächste Entwicklungsstufe sieht Johnson im digitalen Handel selbst. Während im B2C von "App-Fatigue" die Rede sei, gelte dies im B2B umso stärker – wegen der beschriebenen Komplexität und der Notwendigkeit, Informationen in mehreren Systemen zu pflegen. Die Folge sei eine Fragmentierung der Schnittstellen.

  • Die erste Generation des B2B-Commerce setzte auf Kundenportale, zu denen alle kommen mussten – und die Kunden verhassten.
  • Amazon Business, mit über 25 Milliarden GMV eines der am schnellsten wachsenden Segmente des Konzerns, integriert sich mit über 100 E-Procurement-Anbindungen direkt in die Software der Geschäftskunden.
  • Von SAP Ariba für große Organisationen bis zu vertikalspezifischen SaaS-Tools für Friseursalons, Stahlverarbeiter oder kleine Lebensmittelmarken – wer verkaufen will, muss in diese Oberflächen hineinkommen.

Dieser "Embedding"-Ansatz demokratisiert den Zugang zum digitalen Handel im gesamten B2B-Bereich. Der Skalierungsfaktor sei dabei enorm: Lösungen nach Vertikale, Geografie und Sektor multiplizieren sich.

Warum Incumbents heute bessere Karten haben

Ein Patentrezept gebe es nicht, betont Johnson. Jedes Unternehmen müsse abwägen zwischen Verteidigen, aggressivem Angriff auf die Chance oder Partnerschaft – meist sei eine Mischung richtig. Gerade in komplexen und regulierten Bereichen wie der Chemiedistribution stießen digitale Plattformen an eine Wand: Physische Assets und spezialisierte Fähigkeiten lassen sich nicht ohne Weiteres replizieren – und will ein reines Digitalunternehmen oft auch gar nicht besitzen.

Verstärkt werde dieser Vorteil durch das veränderte Kapitalumfeld. Seit die "Druckerpresse" abgestellt wurde, sind Bewertungen gesunken, und Start-ups müssen sich mit dem Thema Profitabilität auseinandersetzen. Wo früher Skalierung teuer eingekauft wurde, bieten Distributoren nun genau diesen Zugang. Manche Marktplätze hätten daher ihre Strategie geändert: weg vom Umgehen der Distribution, hin zu einem SaaS-Angebot, das Distribution ermöglicht. Johnson wertet dies als gesunde Korrektur der vorangegangenen Übertreibungen.

Was als Nächstes kommt – und ein neuer Fonds

Auf die Frage nach der Zukunft bleibt Johnson nüchtern: Man befinde sich noch mitten in einer voraussichtlich zehn- bis fünfzehnjährigen Phase der Plattformdurchdringung im B2B. Gemessen an 8 Billionen Dollar Distributionsvolumen bewegten sich die Top-B2B-Marktplätze bislang im niedrigen bis mittleren dreistelligen Millionenbereich – also relativ betrachtet noch bei "Peanuts". Applico veröffentlicht dazu einen jährlichen Report der Top 50 B2B-Marktplätze.

Blockchain habe die Plattformdominanz entgegen mancher Erwartungen nicht aufgehoben; KI, insbesondere in Form großer Sprachmodelle, werde bestehende Plattformen eher erweitern und in neue Wirtschaftsbereiche tragen. Als jüngste Entwicklung nannte Johnson die Gründung von Applico Capital: ein VC-Fonds, gestützt von sechs großen B2B-Distributoren, der gezielt in Tech-Start-ups investiert, die Distribution stärken. Ergänzend richtet Applico gemeinsam mit der National Association of Wholesalers (NAW) einen Innovator Summit aus, der Start-ups und Distributoren zusammenbringt.

Das Ziel formuliert Johnson deutlich: Man wolle verhindern, dass Amazon den B2B-Bereich so dominiert wie den B2C-Handel oder dass Plattformen die Distributoren so entkernen, wie es Facebook und Google mit der Medienbranche getan hätten. Distributoren seien in vielen Fällen das "Blue-Collar-Fundament" der Wirtschaft und sollten mit den richtigen, vertrauenswürdigen Technologiepartnern bestehen bleiben.

Eine Randnotiz: der erste Pokémon-Go-Meister

Zum Abschluss kam ein ungewöhnliches Kapitel aus Johnsons Leben zur Sprache: Er war der erste Mensch weltweit, der bei Pokémon Go alle damals verfügbaren Pokémon gefangen hatte. In New York lief er täglich acht bis zehn Meilen, postete schließlich einen Screenshot auf Reddit und landete über Nacht auf der Startseite. Über einen Kontakt bei Business Insider und viel Presse – von Good Morning America bis GQ – gelang es ihm, sich von Marriott Rewards und Expedia eine Weltreise sponsern zu lassen, um die drei regionsspezifischen Pokémon einzusammeln. Für Johnson unterstrich das Erlebnis vor allem eines: die Kraft der Technologie, Menschen zu verbinden – etwa in einem Tokioter Park voller Familien von eins bis 85 Jahren, die gemeinsam spielten. Ein passendes Bild für die übergeordnete Botschaft des Gesprächs: Technologie entfaltet ihren Wert, wenn sie Menschen und Geschäfte zusammenbringt.