Marktplätze sind längst kein Randphänomen mehr, das Marken ihren Wiederverkäufern überlassen können. Im Gespräch mit Ben Marks im Commerce Famous Podcast erzählt Jorrit Steinz, CEO und Gründer von ChannelEngine.com, wie sich der E-Commerce seit den frühen 2000er-Jahren verändert hat – und warum die Fähigkeit, überall dort präsent zu sein, wo Konsumenten kaufen, heute über den Erfolg entscheidet. Seine Karriere verläuft entlang der gesamten Entwicklung des digitalen Handels: von selbstgebauten Shopsystemen über eigene Marktplätze bis hin zu einer hochskalierbaren Integrationsplattform.

Von 75 Webshops auf einem Backend zur eigenen Infrastruktur

Steinz begann bereits 2003 mit dem Aufbau von E-Commerce-Lösungen. Aus einem Nebenprojekt namens ASbcommerce entstand ein System, das schließlich mehr als 75 Onlineshops verschiedener Marken auf einem großen Backend betrieb. Damals gab es weder Google Shopping noch fertige SaaS-Lösungen – alles musste selbst entwickelt werden: von der Storefront über das Warehouse-Management bis zum automatischen Einkaufssystem.

Die Rahmenbedingungen waren rau. Cloud Computing existierte noch nicht, Server standen physisch in Rechenzentren. Steinz erinnert sich an einen Umzug, bei dem die Server auf der Rückbank über die Autobahn transportiert wurden – während ein Kunde anrief und fragte, warum die Seite offline sei. Die Antwort: "Der Server liegt gerade auf der Rückbank." Genau diese Hands-on-Erfahrung, so Steinz, war die entscheidende Lernphase für alles, was folgte.

Der fehlende kommerzielle Layer

Als das Unternehmen mit 30.000 SKUs auf Amazon, eBay und Bol.com verkaufte, wurde ein grundlegendes Problem sichtbar: Die Teams bauten für jeden Marktplatz individuelle Integrationen, doch es fehlte eine kommerzielle Steuerungsebene. Nicht jedes Produkt sollte überall verkauft werden.

Manche Marken durften wir nicht verkaufen, manche waren nicht profitabel. Wenn man Bettwäsche nach Deutschland schickt, kommt sie zurück, weil sie in den Niederlanden auf der anderen Seite offen ist.

Aus diesem Bedarf entstand die Idee zu ChannelEngine: eine SaaS-Plattform, die eine flexible Schicht zwischen den bestehenden Backend-Systemen der Unternehmen und den vielen Verkaufskanälen bildet. Steinz verkaufte sein früheres Unternehmen, um sich ganz darauf zu konzentrieren. Das Grundprinzip: eine Verbindung zu vielen Kanälen, dazwischen eine intelligente Steuerungsebene. 2014 war diese Vision noch früh dran – heute ist sie für Marken unverzichtbar.

Keine Grenzen: Skalierung über Länder und Kanäle hinweg

Ein Leitgedanke zieht sich durch Steinz' Arbeit: Grenzen sollten im Handel keine Rolle spielen. Wer heute international verkaufen will, muss nicht mehr wie früher eigene Lager aufbauen, sondern kann Third-Party-Logistiker oder Dienste wie Fulfilled by Amazon oder Fulfilled by Zalando einfach anbinden.

Die Plattform ist dabei nicht auf Marktplätze beschränkt. Jeder Endpunkt, der über eine API angesprochen werden kann, lässt sich integrieren – vom eigenen DTC-Shop über Social Commerce bis zu In-Store-Portalen. Steinz nennt einige konkrete Funktionen, die den Handel im großen Maßstab erst effizient machen:

  • Bestandssynchronisation: Wird ein Artikel auf einem Kanal verkauft, wird er sofort auf allen anderen ausgeblendet, um Doppelverkäufe zu vermeiden.
  • Virtuelle Bündel: Einzelne, unprofitable Produkte wie Kaffeetassen oder Spülmittel werden zu attraktiven Sets zusammengefasst – etwa ein Sechserpack Bier als Geschenk oder Grill samt Abdeckung.
  • Generative KI: Titel und Beschreibungen werden automatisch erzeugt, um neue Bündel schneller live zu bringen.

Kontrolle statt reiner Umsatz

Für Steinz geht es bei Marktplätzen nicht nur um zusätzliche Verkäufe, sondern vor allem um die Rückgewinnung von Kontrolle. Marken bestimmen so selbst über ihre Inhalte, ihre Preise und die Verfügbarkeit neuer Produkteinführungen – statt auf die Bestellmengen einzelner Vendor-Manager angewiesen zu sein.

Diese Kontrolle eröffnet strategische Spielräume: Überbestände lassen sich gezielt auf einem Marktplatz in einem anderen Land abverkaufen, ohne den lokalen Retail-Kanal zu beschädigen. Neue Märkte lassen sich testen, indem man die eigenen Produkte zwischen bekannten Marken platziert. Steinz beschreibt einen Halo-Effekt: Wer seine Produkte etwa auf Zalando neben etablierten Marken platziert, erzeugt auch in stationären Stores neues Interesse. Entscheidend sei, die Gewinn- und Verlustrechnung nicht isoliert auf einen einzelnen Verkauf zu betrachten, sondern die gesamte Region.

Traceability, Tapper und der Kundenkreislauf

Als Investor und Berater bei Tapper beschäftigt sich Steinz zudem mit NFC-Tags und QR-Codes. In naher Zukunft werde der digitale Produktpass zur Pflicht, um die gesamte Produktreise nachvollziehbar zu machen. Für Marken, die direkt an Konsumenten verkaufen, biete das eine große Chance: Über NFC oder QR lassen sich Käufer, die auf Marktplätzen gekauft haben, zurück in den eigenen Marketing-Funnel holen.

Interessanterweise empfiehlt Steinz, Traffic gezielt auf den Marktplatz zurückzuführen, auf dem gekauft wurde – das erhöht die Verkaufsgeschwindigkeit und verbessert die organische Auffindbarkeit. Blockchain sieht er dabei vor allem für die Rückverfolgbarkeit von Produktpässen als relevant an, hält den breiten Einsatz aber noch für verfrüht.

Das Erfolgsrezept: kleine, autonome Superstar-Teams

Auf die Frage nach der Zukunft prognostiziert Steinz einen regelrechten "Marktplatz-Krieg": Immer mehr Anbieter kämpfen um die Transaktion, viele davon werden scheitern, weil ihnen der Traffic fehlt. Erfolgreich seien vor allem große, gut investierende Plattformen sowie Marken und Händler, die Marktplätze konsequent nutzen.

Erstaunlich sei, wie viele große Unternehmen noch mit manuellen Excel-Updates arbeiten, während ein Kunde von ChannelEngine mit nur zwei Personen über 50 Marktplätze steuert. Sein zentraler Rat an größere Unternehmen:

  • Ein kleines, hochspezialisiertes Team isolieren und ihm globale Autonomie geben.
  • Interne Konkurrenz und Politik vermeiden, indem Ziele über B2B, DTC und Marktplätze hinweg abgestimmt werden.
  • Strategisch statt breitflächig starten – nicht alle Produkte gegen 600 Millionen Wettbewerber auf Amazon werfen, sondern zunächst dort ranken, wo es leichter fällt, etwa auf Bol.com, Macy's oder Zalando.

Steinz' Fazit: Mit smarten Teams, guter Technologie und einer Lösung, die verschiedene Marktplätze wie eine Commodity für den eigenen Erfolg behandelt, lässt sich viel erreichen. In einer Welt, in der letztlich alles transaktional wird, ist Präsenz überall dort, wo Konsumenten suchen, keine Option mehr, sondern Pflicht.