Der B2B-Handel galt lange als das ewig nachhinkende Stiefkind des E-Commerce – zehn Jahre hinter dem B2C-Geschäft und technologisch träge. Doch diese Sichtweise greift zu kurz. Im Auftakt zur zweiten Staffel des Commerce Famous Podcast spricht Host Ben Marks mit Brian Beck, einem 25-jährigen Veteranen des E-Commerce, Autor des Buchs Billion Dollar B2B Ecommerce (2018), Kurator der Community Master B2B und Managing Director der auf Amazon spezialisierten Agentur Enceiba. Ihr Gespräch zeichnet das Bild eines Marktes, der sich derzeit in einem tiefgreifenden Umbruch befindet.

Die Zeit ist jetzt: Eine neue Käufergeneration

Beck beginnt sein Buch mit der Feststellung "the time is now" – und die Zahlen geben ihm recht. Rund 75 Prozent der B2B-Einkäufer gehören heute zur Generation der Millennials oder zur Gen Z. Diese Menschen sind mit dem Internet aufgewachsen und erwarten von Anbietern eine einfach nutzbare Erfahrung. Ein zentraler Gedanke seines Buchs: Erfolg im B2B bedeutet, dem Käufer die Arbeit leichter zu machen. Das unterscheidet den Bereich fundamental vom B2C.

Diese Entwicklung spiegelte sich auch auf der jüngsten B2B-Online-Konferenz in Chicago wider. Wo vor wenigen Jahren einige Hundert Teilnehmer zusammenkamen, sind es heute rund tausend. Für Beck ein klares Signal dafür, wo die Branche mittlerweile steht.

B2B ist anders – und deutlich komplexer

Trotz aller Gemeinsamkeiten mit dem B2C-Handel betonen beide Gesprächspartner, dass B2B ein eigenes Wesen hat. Kundenindividuelle Produkte, individuelle Preise, Konfigurationen und Configure-Price-Quote-Prozesse führen zu einer Komplexität, die eine standardisierte Consumer-Plattform nicht abbilden kann.

Ben Marks veranschaulicht dies am Beispiel von Magento, das noch bevor es ein eigenes B2B-Angebot besaß, zum Marktführer im B2B wurde – ein bemerkenswerter Umstand, der laut Beck vor allem am Open-Source-Charakter und der damit verbundenen Flexibilität lag. Denn kundenindividuelle Preisbücher etwa klingen im Entwicklungs-Backlog einfach, werden aber enorm komplex, sobald tausende Verträge mit jeweils eigenen Preisbüchern in mehreren ERP-Systemen liegen und es keine einzige verlässliche Datenquelle gibt. Das E-Commerce-System muss den Kunden erkennen, den richtigen Preis präsentieren – auch in Suchergebnissen – und darf dabei nicht langsamer werden.

Build versus Buy: Der Wendepunkt für gewachsene Systeme

Viele große Distributoren – Beck nennt Namen wie Grainger, Fastenal, MSC, Motion Industries und Thermo Fisher – haben ihre Plattformen einst selbst gebaut, weil es schlicht keine Alternativen gab. Doch heute erreichen viele einen Wendepunkt.

Ich baue Funktionen und Fähigkeiten nach, die es am Markt bereits gibt. Ich bin keine Software-Firma. Worin bin ich wirklich weltweit am besten?

Beck argumentiert, dass angesichts der massiven Investitionen von Private Equity und Venture Capital in Best-of-Breed-Lösungen sowie der rasanten Innovation bei Payments, Suche, KI-gestütztem Content und CMS ein Industriedistributor unmöglich mithalten kann – und es auch nicht versuchen sollte. Der Wandel müsse allerdings von der Unternehmensspitze getragen werden und sei für etablierte Firmen oft schmerzhaft. Wer noch nicht gestartet ist, hat es paradoxerweise leichter.

Composable Commerce und die Rückkehr der Kuration

Ein starker Trend geht weg von der All-in-one-Suite hin zu Composable Commerce, bei der sich einzelne Best-of-Breed-Komponenten – etwa für Suche oder PIM – flexibel andocken lassen. Marks warnt jedoch davor, in Architektur statt in Anforderungen zu denken. Wenn Unternehmen sagen, sie müssten "composable" oder "headless" sein, sollte man stets fragen, welche konkreten Anforderungen dahinterstehen.

Beck betont: Der Ausgangspunkt muss immer der Kunde sein. Manche Unternehmen investieren erst dann, wenn ihre Kunden lautstark fordern. Als Beispiel nennt er die im Buch beschriebene Fallstudie des 3,5 Milliarden Dollar schweren Life-Sciences-Herstellers Illumina, dessen Kunden drohten, zu Alternativanbietern zu wechseln, sollte der digitale Einkauf nicht einfacher werden.

Kapital fließt wieder – und mit ihm der Renditedruck

Eine aktuelle Master-B2B-Umfrage unter rund 225 bis 250 Herstellern und Distributoren zeigt: Über 60 Prozent verfügen inzwischen über ausreichende finanzielle Mittel von Vorstand, C-Suite und CFO, um nötige Investitionen zu tätigen. Marks beschreibt dies als ein "Auftauen" nach einer Eiszeit für sinnvolles Kapital. Mit dem Geld steigt aber auch der Druck: Die Erwartungen an Time-to-Value und Return on Investment sind so hoch wie nie in den vergangenen drei Jahren.

  • 75 Prozent der B2B-Käufer sind Millennials oder Gen Z.
  • Erfolg im B2B bedeutet vor allem, dem Käufer die Arbeit zu erleichtern.
  • Über 60 Prozent der befragten Unternehmen haben ausreichend Investitionsmittel.
  • 74 Prozent der Millennials meiden aktiv den Kontakt zu Vertriebsmitarbeitern.
  • Amazon Business setzte im Vergangenen Jahr über 40 Milliarden Dollar im B2B um.

Der "große Distributor-Squeeze" und die Rolle von Amazon

Gemeinsam mit seinem Master-B2B-Partner Andy Hoare hat Beck den Begriff des "great distributor squeeze" geprägt: Druck durch neue Marktteilnehmer wie Amazon Business, vertikale Marktplätze und Hersteller, die direkt verkaufen. Für Hersteller sieht Beck einen klaren Imperativ, ihre Präsenz auf Amazon aktiv zu kontrollieren und zu managen.

Bei Enceiba – benannt nach dem höchsten Baum des Amazonas-Regenwaldes – zeigt Beck CEOs milliardenschwerer Hersteller häufig eine Suche nach dem eigenen Produktnamen auf Amazon Business. Oft tauchen dort unbekannte Marken auf, die jeweils Millionenumsätze machen. Wer richtig vorgeht, verkauft nicht im Wholesale-Modell an Amazon, sondern steuert den Verkauf über Seller Central und kann so Kanalkonflikte mit der traditionellen Distribution vermeiden.

Community als Wertfaktor

Zum Abschluss verweist Beck auf Master B2B, eine Community für Praktiker aus der digitalen Transformation. Über masterb2b.com stehen ein Online-Forum, Roundtables im ganzen Land sowie ein jährlicher Summit offen – dieses Jahr an der Graduate School of Business der University of Chicago mit rund 130 Führungskräften. Marks unterstreicht, dass der Wert solch gut kuratierter Umgebungen, in denen Entscheider offen und vertrauensvoll austauschen, kaum zu beziffern ist.