Der Handel steckt in einem permanenten Umbruch – und nur wenige Menschen haben diesen Wandel so nah miterlebt wie Steve Dennis. In der 22. Folge des Commerce Famous Podcasts spricht er mit Host Ben Marks, aufgezeichnet live auf der ShopTalk 2024, über gescheiterte Transformationen, hartnäckige Mythen der Branche und die Frage, warum sich so viele einst mächtige Marken so wenig verändert haben, während sich die Welt um sie herum radikal wandelte.

Vom iconischen Retailer zum Mahnbeispiel

Dennis begann seine Handelskarriere 1991 bei Sears und blieb dort bis Herbst 2003. In seiner letzten Rolle verantwortete er die Strategie eines Unternehmens, das zeitweise die wertvollste Handelsmarke der Welt war – und das zunehmend zerbrach. Der Versuch, den Konzern zu reparieren, gelang nicht. Später arbeitete er bei Neiman Marcus im Bereich Multichannel, in einer Zeit, in der das Geschäft ins Internet zog und die Branche vieles erst herausfinden musste.

Bemerkenswert: Schon 1999 war Dennis bei Sears als Vice President of Multichannel Integration tätig. Er zitiert den damaligen Sears-CEO Arthur Martinez, der bereits im Februar 1999 formulierte, dass die künftige Markenstärke davon abhänge, Kundenbedürfnisse „anytime, anywhere, anyway“ zu erfüllen. Sein Fazit: Vieles, was heute unter Schlagworten wie Omnichannel, Unified Commerce oder Seamless diskutiert wird, war schon vor Jahrzehnten Thema. Die Branche kehrt immer wieder zu denselben Lektionen zurück.

Bücher gegen die Bequemlichkeit

Dennis hat sein Wissen in mehreren Büchern verarbeitet. „Remarkable Retail“ stellte er im Herbst 2019 fertig – nur um drei Wochen nach Beginn der Pandemie festzustellen, dass ein brandneues Buch ohne jeden Bezug zum größten Ereignis dieser Generation kaum bestehen konnte. Ein Jahr später erschien deshalb eine überarbeitete Fassung, „Remarkable Retail Revisited“.

Im April folgt mit „Leader's Leap“ ein neues Werk. Es ist kein reines Handelsbuch, sondern behandelt strategische und transformative Führung. Drei Motive nennt Dennis: die Erfahrung mit dem Niedergang von Sears, den Wunsch, gefährdeten Marken eine hoffnungsvolle Alternative aufzuzeigen, und die Erkenntnis, dass Transformation letztlich an der Spitze scheitert.

Warum Führung oft an Angst und Ego scheitert

Für Dennis liegt das Kernproblem selten allein in falscher Strategie. Häufig wissen Unternehmen sehr wohl, was zu tun wäre – bei Sears habe man es gewusst und dennoch nicht getan. Angelehnt an die Arbeit von Brené Brown macht er Angst und Ego-Schutz als eigentliche Blockaden aus. Er beschreibt eine Kette aus drei Stufen: Bewusstsein, Akzeptanz und Handeln.

Viele Unternehmen sind sich sehr wohl bewusst, was passiert. Sie akzeptieren aber nicht das Ausmaß der Auswirkungen auf ihr Geschäft. Und ohne Akzeptanz kommt man kaum ins Handeln.

Erfolgreiche Disruptoren wie Uber, Lyft, Airbnb oder Netflix hätten nicht versucht, das Bestehende nur ein wenig besser zu machen. Sie lösten dasselbe Kundenbedürfnis auf grundlegend andere Weise – und schöpften so den Großteil des Wertes in ihren Branchen ab. Wer dagegen nur die „geringfügig bessere Version von mittelmäßig“ liefere, werde in der heutigen Welt nicht bestehen.

Vorsicht vor unzuverlässigen Erzählern

Dennis warnt vor Narrativen, die sich später als falsch erweisen. Das Gerede von einer „Retail Apokalypse“ etwa: Seit dieser Erzählung habe der stationäre Handel jedes Jahr Wachstum verzeichnet, und tausende Filialen seien eröffnet worden. Wer daran geglaubt hätte, wäre nie in Walmart oder Tractor Supply investiert.

Umgekehrt sei die Vorstellung, man könne große Marken rein online aufbauen, ebenfalls ein Trugschluss gewesen. Wer statt etablierter Händler auf Allbirds, The RealReal oder Stitch Fix gesetzt hätte, hätte laut Dennis 90 bis 98 Prozent seines Geldes verloren. Abgesehen von wenigen Ausnahmen wie Amazon oder Etsy lasse sich online allein kaum eine bedeutende Marke etablieren. Solche Narrative seien teils aus Eigeninteresse verbreitet worden.

Sicher ist riskant

Zentral ist für Dennis das Konzept der „Transformation Gap“: Die Geschwindigkeit der Innovation nimmt exponentiell zu, während Kunden über mehr Auswahl und Informationen verfügen als je zuvor. Wer bestehen will, müsse „am Tempo der Disruption“ mitgehen – je nach Branche unterschiedlich schnell. Um wahrgenommen zu werden und Loyalität zu erzeugen, gelte es, intensiv relevant und klar differenziert zu sein.

  • Höher zielen, schneller handeln, mutiger agieren – Dennis' Mantra für „Leader's Leap“.
  • Was einen bis hierher gebracht hat, bringt einen selten weiter.
  • Nur wenige Unternehmen haben sich mit Filialschließungen und Kostensenkungen zum Erfolg gespart – die Liste im Handel sei „ungefähr null“.
  • Innovative Firmen haben keine Zauberformel, sondern eine Kultur des Experimentierens.

Als warnendes Beispiel nennt Dennis die Warenhäuser, deren Umsätze seit dem Höhepunkt um 1999 bis 2003 um rund 70 Prozent eingebrochen seien. Macy's habe die Schließung von 150 Filialen angekündigt. Sein Vorschlag von vor zehn Jahren: ein bis zwei starke Destination-Stores mit Erlebnischarakter, ergänzt um kleinere Satellitenfilialen und konsequentes Buy-online-pick-up-in-store. Heute jedoch seien solche Milliardeninvestitionen kaum noch durchsetzbar – die Konkurrenz von TJ Maxx, Ulta und Kohl's habe längst expandiert.

Handeln, solange es noch geht

Dennis bringt seine Kritik auf eine einfache Frage: Wenn sich die Welt so stark verändert hat, warum habt ihr euch so wenig verändert? Er spricht vom „Sleepwalking through the revolution“ – Marken, die zwei Jahrzehnte des Wandels über sich ergehen ließen. Zugleich betont er, dass es nicht um riskante Moonshots gehe. Erfolgreiche Innovation bedeute, mehr auszuprobieren, Scheiterndes konsequent zu beenden und bei vielversprechenden Ansätzen Gas zu geben.

Der große Vorteil des E-Commerce liege in seiner Agilität: geringere Fixkosten, bessere Datenlage, schnellere Tests. Etablierte Händler dagegen seien oft durch den Schutz ihres Bestandsgeschäfts gefangen – ein Muster, das Dennis mit Clayton Christensens „Innovator's Dilemma“ verknüpft und für das digitale Zeitalter neu erzählen will. Auch KI hält er für die tiefgreifendste Disruption seit Jahrzehnten, vergleichbar mit der Erfindung des Internets. Seine Botschaft an Führungskräfte: die harte Arbeit tun, kluge Risiken eingehen – und rechtzeitig springen, statt auf eine Zeitmaschine zu warten.