Die Welt, wie wir sie kannten, existiert nicht mehr.

Herzlich willkommen zu dieser neuen Folge in unserem Podcast Triebwerk. Heute geht es darum, mit einem Gast zu sprechen, der nicht nur auf der Suche nach sich selbst ist, sondern auch ehemals Center Antriebe GmbH Strategiechef gewesen ist und festgestellt hat, die Welt, wie wir sie bisher gekannt haben, hat eigentlich schon aufgehört zu existieren. Wir haben's nur noch nicht gesehen. Ich begrüße mit euch Michael Hösterei. Michael, ich hab jetzt mal diese steile These gewählt, wieso komm ich da drauf, wenn ich an dich denke?

Ja, hallo zusammen. Also herzlichen Dank für die Einladung. Tja, das sind ja 'n starker Einstieg, klar. Klar. Die Welt, die nicht mehr ist, ja, sagen's mal so, ich befass mich halt mit Organisationsentwicklung, mit der Tragfähigkeit von Organisationen.

Und warum Organisationen funktionieren oder nicht funktionieren. Und je nachdem, wen man fragt, dann bekommt man die Antwort, wieso? Hier funktioniert hier alles oder hier funktioniert nichts. Das 1. Sind die Geschäftsführer meistens und das 2.

Sind dann die Arbeitnehmer. Und dann muss man sich mal überlegen, womit hängt das eigentlich zusammen? Und das ist eigentlich son bisschen das Thema, wo ich mich seit meinem Studium schon mit beschäftigt habe. Was ist dieser dieser Unterschied und was macht denn überhaupt Unternehmen tragfähig? Und damals natürlich bin ich die klassische Laufbahn mit Karriere durchlaufen und dabei fürchterlich ermüdet.

Das hat mich einfach müde gemacht. Also wir haben die Erfolge eingefahren, die man einfährt, was auch immer man als Erfolg definieren wird. Ich hab 'n Erfolgsgefühl gehabt. Es hat mich aber auch traurig gemacht, weil das war nicht irgendwie erfüllend. Es war irgendwie leer.

Und diese Lehre hat dann zu 'ner Ermüdung geführt, dass ich gesagt hab, nee, eigentlich hab ich gar keine Lust mehr, so richtig das zu machen, ne, wo wir versuchen, hier etwas aufrechtzuhalten, was irgendwie nicht so so, da da fehlt was. Lass uns lass mich da noch mal ganz kurz drauf einsteigen. Bevor wir jetzt in dieser Ermüdung hineinkommen, da sind wir schon sehr fortgeschritten. Was hast Du studiert? Also ich hab studiert nach meiner Ausbildung.

Als Industriekaufmann hab ich Wirtschaftswissenschaft studiert. Und ja, dann während des Studiums bin ich schon im Job gewesen. Ich hab war Werkstudent bei einem der größten Automobilzulieferanten Europas. Da hab ich sehr, sehr viel lernen können. Ich bin hinterher auch da ins Projektmanagement gegangen und hab dann 'n Stück weit meine Karriere gemacht und ja.

Okay und Du hast gesagt, als Geschäftsführer, also Du bist ja dann irgendwann Geschäftsführer geworden, ne, oder strategischer Berater und Geschäftsführer in Italien. Ich hab oben mitgemischt. Du hast auch mitgemischt und jetzt sagst Du, okay, es ist ermüdend. Also natürlich nach 'ner Weile nicht sofort, es ist ermüdend. Und auf der anderen Seite sagst Du aber, na ja, Du kriegst die Antwort nur von den Leuten, die Du, also je nachdem, wen Du fragst.

Ich glaube, in einem System, das funktionieren soll für uns als Menschen, nehmen wir mal Deutschland, kann's ja nur funktionieren, wenn es Menschen gibt, die's antreiben. Geschäftsführer, Unternehmer treiben dieses Geschäft nun mal mit an. Muss ja sein, sonst kann etwas ja nicht funktionieren. Das sind ja ist ja der Teil, den wir brauchen. Mhm.

Und auf der anderen Seite sagst Du, okay, es ist aber auch sehr ermüdend. Erklär das. Na ja, sind es denn die Führungskräfte, die unser System so antreiben? Das möcht ich wirklich mal hinterfragt wissen. Oder wären's nicht auch die hochmotivierten Mitarbeiter, die das System antreiben?

Könnte man ja auch mal so sehen. Und ich hab 2 wirklich einprägsame Erlebnisse gehabt. Das 1. War schon während noch während des Studiums, als ich Werkstudent war, wurd in dem Konzern ein großes IT Programm SAP eingeführt. Und ich würd dann zu diesem Meeting eingeladen, auch mit der Hingabe, also mit dem Ziel, dass ich dann als Projektmanager das System einführen sollte.

Und dann haben wir natürlich verschiedene Sitzungen gemacht. Und in 1 Sitzung, das war die letzte vor der Verabschiedung dann des großen Projektes, war, ging dann die Runde, ja, wer hat denn noch was dazu zu sagen? Geldmann, ja. So so abschließend dürfen wir noch mal die Meinung sagen. Und ich hatte mich während der ganzen Diskussionen unheimlich zurückgehalten, weil ich wollte das einfach auch nicht sagen, also als Student, ne.

Und es stand da eine unglaublich eine Unmenge an Geld hinter, was man da bereit war, für auszugeben. Und dann ganz zum Schluss sagte dann der Geschäftsführer fragte dann, ja, Israel, so von Ihnen haben wir noch nichts gehört zu dem Thema und Sie sollen das ja hier umsetzen. Was ist denn Ihre Meinung so dazu? Und da dacht ich ja, also weiß ich jetzt nicht, ob ich das so ehrlich sagen soll, ne? Da ging son Raunen durch die Reihen.

Ja, nee, wir wollen mal ganz offen Ihre Meinung dazu hören. Da sagte ich, ja, das Problem ist, wenn wir ein System, ein künstliches System auf ein Sozialsystem aufsetzen, was ja gelernt ist. Und wir haben aber diese sozialen Systeme, also dass diesen operativen Bereich der Zusammenarbeit nicht gut strukturiert und setzen da jetzt IT Systeme drauf, die hocheffizient sind, dann kommt es zu einem Bruch zwischen dem, was die Menschen können, leisten können, was sie sollen und dem, was jetzt plötzlich gefordert wird durch Vorgaben durch diese Technologie. Und ich hatte damals meine Befürchtung geäußert, dass das dazu führen könnte, dass die Leute, ja, damit nicht klarkommen. Und ich hatte das mal bezogen auf die damaligen Fehlzeiten, die man schon in Kauf genommen hatte, aber auch viel Engagement, was halt eben den Bach runterging.

Und zum Teil sogar auch mit, begleitet mit Zynismus. Das ist eine ganz miese Kombination eigentlich für Unternehmen. Und das hatt ich mal so zur Disposition gestellt. Ja, okay. Also das hat also zu 'nem Riesentumult geführt.

Also grade der Chef der Computerabteilung, das war eine Riesenabteilung geworden. Der sah natürlich dann seine Millionen gefährdet, die da investiert werden sollten. Und das hat richtig Stress gegeben. Und da war ich natürlich sehr überrascht. Ich wusste zwar, dass das Delikat war, deswegen hatt ich ja nichts gesagt.

Aber dass das so explosiv war, damit hätt ich jetzt nicht gerechnet. Und dann hab hat man aber dann die Hände über mich gehalten, weil ich noch sehr jung Und ich sagte, dass ich das für sehr, sehr risikoreich halte, wenn wir diese Strukturen, die gewachsen sind, unter Umständen riskieren. Es hat tatsächlich nicht 'n Jahr gedauert. Da sind die Fehlzeitenbestände so was von durch die Decke gegangen, dass wir eine Sondersitzung gemacht haben. Und was man denn da tun könnte.

Man hat mich dann dazugeholt, weil ich hätte das ja damals auch schon angemerkt. Und da es würde schon erkennen lassen, dass ich da 'n bisschen mehr Kenntnis hätte, ne. Und da sag ich ja, also wenn man erst mal soziale Strukturen, die da sind, kaputtmacht, dann ist das ganz schwer, die wiederherzustellen, wenn's überhaupt möglich ist. Und ja, was könnte man denn da machen? Kann man da was machen?

Und da dacht ich, ja, wüsst ich nicht, weil ich wusste, dass halt an den Universitäten verschiedene Professoren schon angefangen hatten, zu experimentieren, was halt eben die soziale Leistungsfähigkeit angeht. Also die die die die die Leistungsfähigkeit von Organisationen angeht, dass man das mal nicht betrachtet nur von der finanziellen Seite her, sondern auch von der von der von dem Zentrum da, wo die Leistung wirklich entsteht, nämlich zwischen Menschen, die die Leistung erstellen müssen, damit wirklich was produziert wird. Und wenn die nicht richtig zusammenarbeiten, dann kann man sich vorstellen, dass da nicht die gewünschten Ergebnisse bei herauskommen und auch schon nicht in der Effizienz. Und das war son 'n Bruch, wo ich gedacht hab, das hab ich damals aber noch nicht ganz so verstanden, wie ich das heute zum Teil artikuliere. Hat das nur wahnsinnig geschockt.

Okay, lass mich da noch mal ganz kurz reingehen, weil Du hast ja grade gesagt, dass wir das Thema haben, ein großer Konzern ist mit 1 Situation 1 SAP Einführung sich selbst quasi sich selbstverherrlichend da. Jetzt kommt ein junger Typ und der sagt halt einfach, okay, da ändert sich was, ne. Das wird vielleicht an an der einen oder anderen Stelle nicht gut. Richtig? Das hab ich doch richtig verstanden.

Nee, ich hab das noch nicht mal so so gesehen. Also das war einfach, für mich war in dem Moment ein äußeres System auf ein bestehendes Sozialsystem zu zu Also das heißt, die Mitarbeiter wurden nicht mitgenommen Die wurden nicht mitgenommen. Okay, das heißt also, wir haben die Situation, ein neues SAP, in dem Fall war's ja, SAP wurde integriert. Und wie viel Mitarbeiter auch immer wussten eigentlich noch gar nicht von ihrem großen Glück und sollten dann plötzlich da mitarbeiten. Okay, würdest Du sagen, Mitarbeiter und IT, also beide müssen mehr miteinander in Symbiose gehen und miteinander sprechen.

Hätte hätte die damalige Konzernführer, Bayern Konzern, ne? Ja, ja, ja. Konzernführung das viel besser in die Hände nehmen sollen. Würdest Du dann sagen, okay, son Konzern, der denkt dann vielleicht erst mal an Wertschöpfung, aber lässt den Menschen hinten runterfallen? Wäre das dann die richtige Aussage dahinter?

In der Nachbetrachtung kann man das schon so sagen. Also wir haben ja hier das Problem, dass wir reden hier über Tragfähigkeit von Entscheidung, ja. Also wenn wir eine Entscheidung fällen, die dazu führt, dass Fehlzeiten und Fehlzeiten draufgehen, 'n Engagement runter haben. Aber wusstet man, dass das damals damit zusammenhängt? Nee, weil das wusste man nicht.

Wenn wenn man das gewusst hätte hätte, dieser Weg wahrscheinlich so in der Form nicht beschritten worden. Auf der auf der einen Seite bestand natürlich der Druck zu digitalisieren, die Prozesse effizienter zu gestalten. Das ist bei wachstumsorientierten Unternehmen immer der Fall. Mhm. Und zum anderen sagt man, na klar, da wo gehobelt wird, fallen auch Späne.

Also mit den Fehlzeiten, die sind wir nicht mit glücklich, ne. Aber okay, wenn wir wachsen wollen, dann brauchen wir Fehlzeiten, müssen wir irgendwas irgend irgend irgend irgend irgend irgend irgend irgend 'n Tod müssen wir sterben. Das ist son bisschen so die Logik, die in diesem alten System herrscht. Das heißt, wir haben äußere Systeme, die äußeren Systeme, die Märkte, die waren relativ stabil in der bewussten Wahrnehmung. Das hat dazu geführt, dass man sagen konnte, okay, wenn wir die äußeren Systeme, wenn die stabil sind, dann wissen wir auch, dass wir da wachsen können.

Und wenn wir so wachsen können, dann ist uns mehr Gewinn wichtiger als die Stabilität der Organisation. Ich nehme an, dass deswegen damals entschieden worden ist, die Computerabteilung im weitesten Sinne, IT IT Abteilung wahrscheinlich lassen wir mitwachsen, weil sie soll ja das Aufsetzen 1 SAP Systems unter Umständen mit betreuen. Kann ja nicht nur von außen kommen, es muss ja auch von innen kommen. Ja, das ist natürlich, man versucht das, es geht ja immer Macht, ne. Und in dem Moment ist dann die Digitalisierungsabteilung die mächtigste Abteilung erst mal im Konzern, weil die alles kontrollieren, die Prozesse dann optimieren und so weiter.

Dahinter steht ja auch dieser mechanistische Gedanke. Das heißt also, dass Effizienz oder Profitsteigerung nur durch Steigerung der Effizienz von Maschinen möglich ist. Es wurde aber nie darüber nachgedacht, dass die eigentliche Effizienz von Unternehmen gar nicht in dem Bereich der Technik liegt, sondern vielleicht in der Kooperation der Menschen miteinander. Und das ist 'n Aspekt, den man in der Führung und auch in der in der Führungslehre gar nicht so besonders ja, wie soll man sagen, ganzheitlich berücksichtigt. Es gibt dann behavio juristische Ansätze, die man dann verfolgt hat.

Aber das ist dann alles irgendwann auch so, na ja, eher so sozialistische Laberei, ne. Am Ende des Tages müssen die harten Zahlen stimmen. Also ist der Orientierungspunkt von Tragfähigkeit von Organisationen liegt ganz klar zunächst erst mal in dem Finanzbereich. Das heißt also, finanzielle Tragfähigkeit ist das, ist die Messlatte, an der Organisationen dann erklärt werden beziehungsweise auch definiert werden. Okay, also noch mal, damit man das jetzt versteht.

Also ich als Konzern will Wachstum. Wachstum bedeutet eine Effizienzsteigerung dadurch, dass ich neue Systeme, Systematiken implementiere, vergesse aber den Menschen. Weiß, die sind da, ich nehme an, sie gehen den Schritt mit, ohne ihnen wirklich mit zu betrachten. Hat man damals, nee, das es ist zu weit weg, dass man über künstliche Intelligenz hätte reden können, oder? Absolut.

Also zu der Zeit hatten wir ja schon Schwierigkeiten, überhaupt die Digitalisierung zu denken. Ach, das war wahrscheinlich der Zeitpunkt, wo man gesagt hat, dass Internet sich wieder überdauern wird, vermut ich. Also der dauert ja in Deutschland immer noch an. Also man nimmt ja an, dass das Internet nicht stattfindet. Ja, neunzehnhundertvierundneunzig war das Internet ja noch nicht, ja, da war das schon da war das schon da, ne.

Also klar, aber das war noch in den Köpfen der Leute, die 'n bisschen älter sind, noch nicht ganz so präsent. Also diese technische Revolution, wenn wenn man davon überhaupt reden kann, die hat ja eigentlich nicht wirklich stattgefunden. Und die Menschen sind damit überfordert worden. Und zu der Zeitpunkt, zu dem Zeitpunkt, ich bin ja wirklich konkret damit beauftragt worden, nach Lösungen zu suchen. Was können wir machen, wenn jetzt diese Sozialstruktur Diese Lösung, die Du suchen solltest, das war halt der Moment, wo sie dich dazugerufen haben, weil Du damals schon gesagt hast, okay, ich glaube, das funktioniert so nicht.

Ihr müsst etwas anderes machen oder etwas anders machen, wo dann das große Raunen kam. Und dann kam erst die Erkenntnis und dann hat man gesagt, dieser Michael, der hat auch damals da unten was gesagt. Also es wäre ja gut, wenn wir den jetzt einfach mal mit einbeziehen, sodass wir dem dem jungen Kerl, der so grün hinter den Ohren ist, auch die Chance geben, dass er dann vielleicht auch noch was dazu sagen kann, weil er hat ja angenommen, dass es gar nicht passieren oder nicht richtig funktionieren würde, richtig? Richtig. Also so nach dem Motto, der müsste doch was wissen, der weiß Wenn er denn was weiß, dann jetzt.

Ja. Okay. Ja, und damit hab ich denen natürlich klar gesagt, dass ich keine Antwort drauf habe. Ich hab nur da gesagt, achtet drauf, dass wenn wir soziale Themen, also Werte kaputtmachen, wenn wir Leute so behandeln, dass sie sich abkoppeln. Das ist ja das eigentlich der Begriff.

Die klinken sich dann aus, weil die einfach mit 'ner Situation so nicht klarkommen. Das haben wir doch immer so gemacht, ne. Es hätten noch immer Jojo Young. Das ist halt immer so. Ja, ja, ja.

Aber aber guck mal, was mich jetzt interessiert, ist, Du hast da damals also dann einfach was gesagt und ich stell mir jetzt wirklich vor, da bist Du Du hast da damals also dann einfach was gesagt und ich stell mir jetzt wirklich vor, da bist Du so auf 1000 Leute sitzen in einem Plenum und hat jemand was dazu zu sagen. Und dann zeigt 1 auf, Du sagst was und warst eigentlich viel zu jung. Woher hattest Du das wissen? Das ist eine gute Frage. Weil das ist ja, es wirkt ja so von außen plötzlich.

Ja. Ja. Es ist auch irgendwo plötzlich gewesen. Also das war jetzt 'n bisschen größer als ich. Ich hatte die, ich hatte das Bewusstsein in der Form nicht.

Was mich immer interessiert hat, war, wie Organisationen funktionieren. Das hatt ich schon mit 17, 18. Ich hab früher, ich hab unglaublich viele Gespräche auch mit Philosophen gehabt. Also auch da kannst Du mich fragen, wie kommst Du an die Philosophen ran? Nee, ich bin nicht an Sie herangekommen, sondern Sie an mich.

Ich weiß nicht warum, ich hatte philosophisch keine Ahnung, war nicht vorbildlich. Das Einzige, was mich interessierte, war, wie funktionieren Organisationen? Wie funktioniert die menschliche Gemeinschaft? Das war irgendwie, das ist, lass uns da so stehen, ich weiß nicht, wo's herkommt, ist da. Ich find das ich find das deswegen interessant, weil manchmal, also ich bin der Meinung, diese Welt, in der wir leben und die Menschen in dieser Welt, die darin leben, bekommen immer so vielleicht diesen Touch von der einen Aufgabe, der man sich gewidmet fühlt.

Und vielleicht bist Du ja ein solcher Mensch, der sich sagt, so, ich hab diese große Gabe und Interesse darin, mich hineinzufuchsen, weswegen Du dann natürlich, es ist ja Gesetz der Resonanz, man zieht etwas an, dann in dem Fall das Wissen rund das Thema Organisation, Mhm. Vielleicht genau deswegen da hingekommen bist. Wie ist das Ganze weitergegangen? Das war interessant. Also na, da hab ich den dann gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, da eine Lösung für zu finden.

Und ich hab gesagt, gut, das muss ich mir wirklich überlegen, weil das ist eine Größenordnung, über die wir uns unterhalten. Aber ich, weiß ich überhaupt nicht. Das heißt, Du hattest zu dem Zeitpunkt eigentlich, ich bin jetzt mal ganz frech, keine Ahnung. Genau. Aber Du hattest das Interesse daran, es zu ändern.

Absolut. Und gleichzeitig auch die Lust daran, etwas zu verbessern. Absolut. Also da war schon Wille hinter, ne. Das war jetzt nicht irgendwie, dass mir das dann abging, so nach dem Motto, ne, überhaupt nicht endlich mal 'n höheren Job.

So, das das war nicht dein Ding, sondern Du hast wirklich rein aus Interesse garantiert. Genau. Also es ist wirklich was, was mich auch dann immer rumgetrieben hatte. Ich bin an an die Uni in Wuppertal, das war interessant. Da gab's 'n Professor, der sich mit diesen psychosozialen Strukturen auseinandergesetzt hatte, der da auch forschte.

Aber die hatten alle nichts, den Status quo zu erheben, dass man sagt, was genau ist das denn, die die Organisation? Was ist eine Organisation? Woraus besteht die? Was sind die Treiberfaktoren von Organisation? Was macht eine Organisation zu 1 Organisation?

Die Frage, die war damals nicht beantwortet. Die war betriebswirtschaftlich war sie beantwortet, ja. Also auf Basis der gesamten Finanzlogik, ne. Aber das ist ja keine Organisation. Die Organisation besteht ja auch aus Menschen.

In dem in der Industriezeitalter im neunzehnten Jahrhundert, da konnte man klar sagen, die Organisation besteht aus Maschinen. Weil die Maschinen haben den Takt vorgegeben, wenn man eine Maschine hatte, konnte man halt eben viel Material in der kurzen Zeit herstellen, ne. Das Exemplar, Hauptexemplar sehen wir hier in dieser Städte, in der wir sitzen, damals, es waren Dampfmaschinen oder mit Wasser angetriebene Maschinen, die dann Webschüler antrieben und so weiter. Das waren Maschinen, mit denen man dann in sehr kurzer Zeit sehr viel Material hat produzieren können. Parallel dazu kam dann die ganze Logistik, Eisenbahn wurden gebaut.

Man konnte halt eben aus ländlichen Regionen schnell die Metropolen beschicken. Das heißt also, da war jede Effizienzsteigerung durch maschinenbedingt. Und das ist die Logik, die wir eigentlich heute noch haben, nur hat sich die Technologie gewandelt. Das heißt also, früher war der Mensch jemand, der die Maschinen zu betätigen hatte. Er stand in Funktion zu etwas.

Und heute ist es, hat sich das losgelöst, dass die Kombination von Technik und sozialer Arbeit, also von faktischer Arbeit, und sozialer Arbeit, also von faktischer Arbeit, eine vollkommen andere ist. Das heißt also, wir sind in eine Kopfarbeitergesellschaft eingetreten, wo Effizienz nicht mehr durch noch größere, noch schnellere Technologien gesteigert werden kann, sondern die Effizienz hat noch 'n anderen Faktor, nämlich den Menschen. Und der Mensch, der war vielleicht im neunzehnten Jahrhundert noch im Beiwerk, aber heute ist der Mensch das zentrale Moment, der über Erfolg oder Nichterfolg entscheidet. Ja, wobei da wäre die Frage, wie siehst Du das denn jetzt heute, wo wir ja vielmehr über die exponentiell wachsende Form der künstlichen Intelligenz sprechen? Das heißt, der Mensch hat's mal wieder nicht geschafft, an sich selbst zu arbeiten, denn wieder an anderen äußerlichen Dingen wie zum Beispiel eben der KI, die einem Prozesse abnimmt, ähnlich wie die Maschinen, was dann die Organisation abbildet, die ja wieder kein Mensch beinhaltet.

Würdest Du das unterschreiben? Ja, also nee, das würd ich so nicht unterschreiben, weil die KI ist jetzt nicht etwas, was besonders intelligent ist, weil die KI, die kann unvorstellbare Datenmengen in sehr kurzer Zeit analysieren, strukturieren. Das kann sie. Was KI nicht kann, sie hat keine Deutungshoheit. Sie kann's nicht deuten wie 'n Mensch.

Und sie kann's auch nicht entscheiden, ne und sie kann auch keine Verantwortung übernehmen. Und insofern ist ist die KI etwas, die vom Menschen abhängig ist, auch wenn die ganzen Afha 4 Neuris sagen, ja, die KI, die wird sich aber dann verselbstständigen und so weiter. Ich glaub das nicht, dass sie das wird. Also denn wir Menschen lassen das zu, ne. Wenn wir dann sagen, Palantir soll jetzt dann eigenständig dann auch die Truppen rausschicken, wenn sie dann analysiert haben, dass da irgendwo, ja, können wir ja mal so sagen, ne.

Von den technischen Möglichkeiten her ist das gegeben. Ich hatte ich hatte spannenderweise dazu eine Ergänzung. Ich hab tatsächlich jetzt auch selbst einen Podcast gehört, wo's darum ging, dass selbst in der Kriegsführung Richtung Ukraine zwar Drohnen überfliegen, aber nicht die Entscheidung treffen, dass abgeschossen werden soll. Das muss immer noch der Mensch machen. Genau.

Also die erkennen zwar tatsächlich in der im im Militärischen die Bewegungsmuster, dass das ein Mensch sein wird, aber die können nicht sagen, ist das jetzt der Ukrainer oder ist das der Russe oder ist das Feind oder Freund? Genau. Und notfalls würde die KI entscheiden, oh, der hat eine Waffe in Hand, jetzt müssen wir mal drauf. So, das wär unter auch zum Beispiel das Thema mit den Kindern, ne. Es gab ja auch diese Diskussion, wo dann plötzlich irgendwie Kinder gestorben sind und das war ja auch 'n Riesenthema und wobei die Grundsatzdiskussion Krieg find ich schon schlimm genug und dass dass das mit Menschen eben zu tun hat.

Aber das würde doch die These, die ich eben aufgestellt hab, immer noch unterstützen, dass wir sagen, ja, die wir haben maschinell alles dafür getan, uns zu ersetzen, aber niemals den Menschen mitgenommen. Das ist ja grade das, was irgendwie versucht, so ins Feld gebracht zu werden, ne. Also im Grunde genommen sind wir Menschen hier voll in der Verantwortung. Wir müssen sehen, was hier passiert. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, was KI ist, ne, überhaupt diese neuen Technologien.

Und wir müssen uns vor allen Dingen damit auseinandersetzen, ob wir noch verantwortlich sind für uns für das, was wir was wir hier tun. Und wenn ich mich da ständig hinterm Ofenkrieg und sagte sowieso, alles böse, ne, Und dann kommt dann diese böse KI Welt noch auf mich zu. Jetzt kann ich sowieso nichts mehr beeinflussen. Die ganzen Arbeitsplätze verschwinden und so weiter. Dann halt sind wir chancenlos.

Und ich glaube, dass das hier der drehende andere Punkt ist, ne. Ne. Ich glaube, dass wir völlig neu denken müssen, wie wir gemeinsam was machen wollen und dass die Zukunft unserer Gesellschaft nicht von denen abhängig ist, die sich hinter 'n Ofen verkriechen, sondern von denen, die bereit sind, diese Welt zu gestalten. Und da geht es wirklich darum, wie wollen wir Gesellschaft gestalten? Wie kommen wir zusammen, dass wir eine Gesellschaft machen?

Was heißt Effizienz für uns? Ist Effizienzsteigerung, Profitsteigerung zu Lasten halt eben dann der sozialen Gemeinschaft, ist das gerechtfertigt? Ist das eine Tragfähigkeit? Ist das tragfähig? Jetzt komm ich noch mal grad passend dazu und da möcht ich noch mal rein.

Du sagst ja, Organisation, das ist ja eigentlich dein Thema und das, was Du sagst, hat ja ganz viel damit zu tun. Im Prinzip wabert das die ganze Zeit im Kopf viel herum. Wie würdest Du das denn jetzt angehen? Also sehen wir mal das Menschengeflecht als Organisation und sehen wir mal die KI als die Dampfmaschine in 1 neuen Epoche und versuchen zu betrachten, dass wir jetzt ganz viele unterschiedliche Organisationen haben, die alle eine Daseinsberechtigung haben. Wie schaffen wir denn jetzt, so nach deinem was, wo Du dein starkes Interesse hast, denn jetzt so nach deinem was, wo Du dein starkes Interesse hast, die Menschen auf diese Reise mitzunehmen, sowohl in einem Unternehmen als einem Unternehmen als auch systematisch?

Ja, das ist eine richtige Frage. Und zwar Deswegen stell ich sie? Ja, das, nein, find ich es sehr schön. Ist eine sehr, sehr schöne Frage. An dem Punkt stehen wir ja, ja.

Das heißt also, wir sehen ja, dass die Gesellschaft fragmentiert, ne. Wir sehen das ja auch, selbst die Politik hat keine Ideen mehr, wie wir nach vorne gehen sollen. Volkswagen soll 50000 Leute entlassen, Zalando 9, Bosch 8000 und so weiter. Das sind Größenordnung, die sind gigantisch. Wenn ich die Fehlzeiten eine sehe bei Volkswagen, die sind intergalaktisch.

Das heißt also, die Menschen oder wenn wir uns auch mal den Engagementindex ansehen von Galopp, ja, das ist absolut absurd, dass weniger als 16 Prozent der Bevölkerung oder der der der Mitarbeitenden von Unternehmen überhaupt in Karren ziehen. Die anderen sind komplett enagementechnisch raus. Oder die Besten, die sich noch schützen, zu schützen wissen, die gehen in Fehlzeiten. So, und wenn wir uns das mal ansehen, dann hat der Mensch die Anschlussfähigkeit an seine Gesellschaft verloren. Das heißt, wenn Anschlussfähigkeit heißt, verbinde mich mit der Idee, die da läuft und dafür tue ich alles, das was in meiner Macht möglich ist, damit ich meinen Teil dazu beitrage zu diesem Erfolg.

Wenn ich aber ausgeklinkt bin, wenn ich mich da nicht mehr drin sehe und ich hab den Anschluss verloren, dann mach ich Dienst nach Vorschrift und ich bin nicht mehr in Resonanz mit der Organisation. Da muss ich noch mal ganz kurz rein, weil nehmen wir jetzt noch mal das Beispiel KI und ich bin in 1 Organisation. Geschäftsführer sagt jetzt, ähnlich wie damals in der Situation SAP, wir machen jetzt KI. So, jetzt sagt er, okay, wir haben wie das Beispiel 1 südkoreanischen Bank eigentlich 900 Mitarbeiter oder waren's 800 und rationalisiert wegen der künstlichen Intelligenz plötzlich 98 Prozent wächst. Und nun bleiben vielleicht noch die Gatekeeper, die dann im Prinzip einfach nur noch kontrollieren, dass die Agenten ihren Job machen, also die KI Agenten und damit war's das.

Wie kann sich denn dann 'n Mensch damit zurechtfinden? Also ich mein, wir haben halt ganz viele Jobs auf dieser Welt, die eigentlich darauf beruhen, dass sie eine Akkordarbeit machen. Und es gibt ganz viel wertschöpfende Jobs wie zum Beispiel zahnmedizinische Fachassistenten, Altenpfleger, Sozialberufe, die werden so schnell Handwerker werden, die können ja gar nicht so schnell wegrationalisiert werden. Aber wenn ich jetzt allein nur ans Marketing denke und ich weiß gar nicht, ob die Marketingwelt darauf vorbereitet ist, dass die sagen, ja, 'n Suchmaschinenoptimierung wird's auf Dauer nicht mehr geben. 'N, keine Ahnung, 'n Content Creator, ja, wenn die Welt sich daran gewöhnt hat, dass im Netz nur noch Agenten unterwegs sind, wofür schreiben wir dann den Content?

Wer soll den denn lesen? Also ne, wenn Agenten die Welt steuern. Also das ist ja das das das Szenario, was auch gespielt wird, was auch unter unter wirklich entscheidenden Menschen, die diese Welt irgendwo mitgestalten, Mhm. Als Thema, als Topic mitgenommen wird. So, jetzt kommst Du und sagst, okay, pass auf, Organisation, Du musst die Menschen mitnehmen.

Was machen wir mit denen? Also wenn ich das mal so sagen darf, was machen wir denn mit den Menschen, die bisher wertschöpfend Suchmaschinenoptimierung gemacht haben, die beim Autozulieferer an der an der Maschine gestanden haben, dessen Job jetzt vielleicht, ich hatte andere Gespräche, die sagen, geht nicht, das wird nicht ersetzt werden können, aber es gibt mit Sicherheit hier oder da einen Job, der nicht mehr benötigt wird. Oder nehmen wir Amazon, die in ihren Hochregallagern plötzlich irgendwelche kleine Roboter hin- und herfahren, sehen, dass es eigentlich den den Gabelstaplerfahrer nicht mehr braucht. Also solche Sachen, solche Beispiele. Was machst Du dann mit dem Menschen?

Ist der Mensch dann plötzlich nur noch Material und unwichtig? Also es ist eine Frage, die mir selbst auch immer wieder in den Kopf kommt. Was wie siehst Du das? Was was ist denn dann Organisation? Wie nimmt man dann diesen Menschen mit?

Ja. Welche Rolle hat der dann? Das sind viele Fragen jetzt, ne. Ja. Ich hab dich komplett zugeballert.

Ja, hast Du, hast Du. Gerne. Ich nehm mir das gerne an, lieber David. Ja, das ist real. Das wird auch so kommen, denke ich, dass das so kommen wird.

Die Frage ist die, was macht das mit mir? Mhm. Und ist die Frage, die ich eigentlich an jeden Einzelnen stelle, auch in unserem Staat. Was macht das mit dir? Und bist Du damit einverstanden?

Was würdest Du wirklich, wirklich tun? Gerne. Ich hab Friedhofs Bergman. Ich weiß nicht, ob das 'n Begriff bei dir ist. Das ist Friedhofs Bergman, ist 'n Professor von der Berkeley University.

Der hat neue Arbeit, neue Kultur gegründet. Das ist 'n Verein, das ist jetzt unter New Work unter anderem wird das auch irgendwie vermarktet. Und der hat ganz viele Projekte gemacht, den mit den Menschen herauszuarbeiten. Vor allen Dingen, das war damals in Detroit, als diese Riesenernlassungswelle war in der Automobilindustrie. Und dann hat er danach gefragt, was willst Du wirklich, wirklich?

Und das hat er mit den Leuten, mit diesen Arbeitern erarbeitet. Und da sind sehr viele Unternehmer herausgekommen oder auch Künstler, die haben was völlig anderes gemacht, als am Band stehen und irgendwelche Arbeiten, stupiden Arbeiten zu machen. Und ich hab mich lange und oft mit ihm unterhalten, weil der hatte auch in der Zukunftsstiftung auch in Bochum von GLS Bank, das ist eine anthroposophische Bank. In der Zukunftsstiftung haben wir zusammengearbeitet. Wir haben da Workshops gemacht, weil mich dieses Thema natürlich auch interessierte.

Und er hat gesagt, dass wir uns neu erfinden müssen. Und Friedrich Bergman sagte, ja, wir müssen dann die Technologien nutzen, wie die 3 D Drucker zum Beispiel, sodass wir dann unsere Sachen produzieren, selbst produzieren auch im Internet. Dann könnte man ja neue Programme schreiben. Das hat der zusammen auch mit dem MIT gemacht. Und diese drei-d-Drucker sind ja wirklich enorm im Umlauf.

Und er sagte, man könnte doch dann hergehen und Software im Internet zur Verfügung stellen, die einen zum Beispiel ermöglicht, sich das Fahrzeug, was man haben möchte, so zusammenzustellen, dass man sich das entweder selbst zusammenbauen kann im Wohnzimmer oder man hat eine Werkstatt, die das dann für sich tut als Beispiel, ne. Und der fing an, die Sache von der Seite auf zu lösen. Das ist mit Sicherheit 'n valider Angang, so etwas zu tun, weil er hat das seinerzeit auch schon sehr weit voraus genommen. Mich hat das jetzt nicht wirklich so fasziniert. Was wir aber sehen werden, das ist, dass wir eine Veränderung in der geltlichen Verteilung haben werden, nämlich dass Geld nicht mehr über Einkommen durch Arbeit geschehen wird in naher Zukunft.

Stopp. Das ist 'n hartes Thema. Wenn Du das aufstellst und die Behauptung sagst, also das ist ja das, was Elon Musk auch mal gesagt hat, Universal High Income, ne, das war seine Aussage in einem Podcast, podcast er. Wie kommst Du zu dieser steilen These, dass es so sein wird? Und das wäre eine Frage, die, glaub ich, für jeden interessiert, was passiert denn bis dahin?

Mhm. Mhm. Ja, bis dahin werden wir wahrscheinlich noch 'n weiteren Leidensweg gehen, nämlich dass ganz viele Leute ihren Job machen, die keinen Bock mehr haben, die nicht mehr können, die sind müde. Die möchten gerne was ganz anderes machen. Und da schließ ich mittlerweile die Geschäftsführung selbst mit ein.

Also wir haben 'n unglaublich großen Prozentsatz an Burn out in den Geschäftsführung selbst, weil sie selbst den Anschluss verloren haben. Sie haben den Anschluss an ihre Organisation verloren. Und das ist eigentlich so das Phänomen unserer Zeit schlechthin. Und wenn ich jetzt die Entwicklung in Deutschland sehe, die mich sehr bestürzt, ich bin wirklich von der von den deutschen Ingenieuren absolut überzeugt. Ich hab das Unternehmen, wo ich gearbeitet hab, das waren alles Ingenieur, aber ich war der einzige Nichtingenieur da oben.

Was Sie draufhaben, das ist irre. Ich hab da 'n Riesenrespekt vor. Und ich bin ganz fest davon überzeugt, dass mit der Ausbildung unsere Ingenieure und mit den Hochschulen, die wir haben, wirklich ganz andere Dinge machen können. Können. Können.

Aber grade sieht's ja nicht danach aus, weil Du hast ja grade selber gesagt, wir haben selbst in der Geschäftsführung Führungsebene Burn outs. Wir haben die Situation, dass ja damals ja Entscheidungen gesehen haben, wo große Systeme implementiert werden, aber die Menschen nicht mitgenommen werden. Genau. Gibt für mich jetzt noch immer die Antwort, aber wie soll's denn dann weitergehen? Also wenn wir diese tollen Menschen haben, wie sollen die denn Geld verdienen?

Weil wir kommen ja aus 1 Zeit, wo wir das gelernt haben. Das wurde Jahrhunderte wurde uns ja erzählt, Zeit gegen Geld. Das war schon immer der Fall. Und wenn Du die Menschen, jetzt sind wir wieder bei dem Thema Leadership Code, das ist ja dein Thema, sagen, wir gehen den Wandel an und sagen, Zeit gegen Geld ist nicht mehr. Das hat sich jetzt zu verändern.

Dann ist das ja keine Sache, die kannst Du von heut auf morgen machen, sondern das braucht ja ein Schleichen im Prozess. So und ähnlich, ich erinnere mich an einen anderen Podcast, ist die Frage, wer lässt es zu, dass wir das dürfen, dass wir nicht das Schlechte bekommen oder das Gute bekommen? Weil in all diesem Wandel Wandel, den wir haben, ne, kann man sagen, es steckt 'n kleiner Zauber inne, da kann viel Gutes bei rumkommen. Noch mal, die Frage, die ich mir stelle, was ist denn dazwischen? Wie kriegen wir denn jetzt den Geschäftsführer aus dem Burn out raus?

Wie kriegen wir denn jetzt den Rest des Unternehmens mit mit in diese Richtung gestupst, Ja. Ohne ihn zu verlieren? Und auch vor allen Dingen in dieses Enablement rein, also dass sie auch wirklich den Willen haben, mitzugehen. Musst die ja mitnehmen. Du kannst denen das ja nicht aufzwingen.

Ja, die Menschen in den Organisationen sind ja genauso ausgeklinkt wie der Geschäftsführer wie die Geschäftsführer auch. Das heißt also, die ressonieren nicht mehr mehr miteinander. Und Organisationen haben eine Sprache. Und wenn ich als Geschäftsführer nicht in der Lage bin, diese Sprache zu deuten, wenn ich nicht in der Lage bin, mich in Beziehung zu setzen, mich berühren zu lassen von der Organisation, wenn ich als Mitarbeiter mich von der Organisation nicht mehr berühren lasse, ich nicht mehr engagiert bin, dann kann ich auch keine Innovationen betreiben. Das bedeutet, wo wir eigentlich hinmüssen gesamtgesellschaftlich, ob das jetzt im Staat ist oder auch in Unternehmen, das ist doch eigentlich, dass wir uns fragen müssen, wie wollen wir denn Zukunft weiter gestalten?

Es kann ja nicht sein, dass wir krank werden, weil wir Arbeiten verrichten, damit wir Geld bekommen, aber unser unser Leben gar keine Qualität mehr hat. Die Generation z, die macht einen Schlussstrich drunter. Die sind so mächtig, weil sie so wenige sind. Weil wenn die Generation sich dem Thema verweigert, dann sind wir durch. Das heißt, was können wir tun?

Und was tun wir denn überhaupt dafür, diese Generation einmal zu verstehen? Was haben die für Werte? Und wie gehen wir überhaupt mit anderen Menschen Das heißt, vor allen Dingen auch, wie kann ich als Geschäftsführer wieder in Resonanz mit dem Unternehmen gehen? Einfach mal zu fühlen, ist das, was ich wirklich fühle, meine mein Burn out, ist das nicht auch der Burn out meiner eigenen Organisation? Ja, weil's zu viel Arbeit wird.

Und weil man die Prozesse vielleicht doch nicht so ganz richtig aufgesetzt hat und weil vielleicht zurückkommt auf das, was Du anfangs gesagt hast, die Software vielleicht doch nicht das Richtige war. So, bitteschön. Und wer hätte denn da was sagen können? Der Mitarbeiter, der eine, der da unten gestanden hat, also in dem Fall Du? Jetzt sag ich dir mal, was mir passiert ist.

Ich werd gerufen zu 'nem Beratungssetting, 'n mittelständisches Traditionsunternehmen. Herr Hösterei. Wir haben hier Fehlzeiten. Wann? Die gehen durch die Decke.

Ja, sag ich, interessant. Ja, gucken Sie sich das mal an. Da hatte mir die Tabellen davor gelegt. Also ich brauch die Tabellen jetzt nicht zu sehen. Lass uns doch mal einen Prozente reden, ne.

Ja, nee, gucken Sie sich das mal an. Ja, hab ich mir da dann angeguckt. War 'n paar 100 Man Unternehmen, weil jetzt nicht kein Konzern oder so. Aber immerhin Traditionsunternehmen, viele Produktionsstätten und so weiter. Ja, sagt er.

Und erstaunlicherweise sind immer die sind immer dieselben, die fehlen, ne. Und die Fehlzeiten, da müssen wir irgendwas tun. Also ich, haben Sie die Leute denn mal gefragt, was da los ist? Warum da diese Fehlzeiten sind? Ja, also dann kommen diese Leute, das sind hier der, der und der, die kommen immer wieder mit derselben Idee und sagen, ja, wir die haben dann auch noch Verbesserungsideen.

Jetzt sagen Sie, sind Sie immer drauf eingegangen. Hören Sie mal, jetzt 3. Hier wird hier Macht, weil ich sage. Der König, ja. Da sag ich, oh.

Ehrlich gesagt, ich glaube nicht, dass ich Ihnen helfen kann. Ich bin da raus, das Ding wir durch. Mhm. Solchen Leuten kann man nicht helfen, weil wenn ich nicht bereit bin, in Resonanz wirklich zu treten mit dem, was da ist, wenn ich sowieso schon alles vorwegnehme. Und das ist ja son bisschen auch die Zeit, dass wir alle gelernt haben, dass das so ist, wie es ist.

Wir haben nicht gelernt, zu hinterfragen. Und das war damals in meinem Studium, das fand ich auch noch mal sehr bezeichnend. Ich hatte einen Professor, der hat uns angeraten, nicht zu ihm zu kommen. Mit der Begründung sagt er, also er bindet Leute für das Topmanagement, also für Leadership aus. Und sagte, für alle diejenigen, die nur Management machen wollen, sagt er, empfiehlt er einfach nicht wiederzukommen, weil der Preis viel zu hoch ist, bei ihm zu studieren, weil und das will ich kurz hier, das abzukürzen, der psychische Input, wo man bereit sein muss, alte Werte loszulassen, das neue anzunehmen, wovon er nämlich sprach, nämlich das eigenständige Denken, sagt er, und das ist das Einzige, was ich ihm beibringen kann, weil diese ganzen Fallstudien, die fürs Management gut sind, die existieren in der realen Welt nicht.

Und das ist genau das, was wir jetzt hier grade erleben. Mit dieser Situation, für diese Situation gibt es keine Fallstudien. Das heißt, diese Leute, die jetzt in der Führung sind, die haben die Ausbildung nicht dafür. Das heißt, wir müssen Führung komplett neu denken und fühlen vor allen Dingen. Und dann treten ganz andere Skills rein, eine Organisation führen zu können als das, was wir bisher dachten, der große Entscheider, der breitbeinig auftritt und sagt, Jungs, da wo ich bin, ist vorne.

Okay, das passt sehr gut. Das heißt, Du würdest sagen, also ich ergänz das an der Stelle, lernen durch Schmerz. Das würd ich mir nicht wünschen, weil wenn der Schmerz noch größer wird, machen wir sehr viel kaputt. Und ich denke, dass wir schon über den Zenit hinaus sind und wo wir uns ganz dringend Gedanken machen sollten, wie wir gemeinsam Gesellschaften, Unternehmen und auch Staat betreiben wollen. Wir müssen jetzt Gestalter unserer Zukunft werden.

Das hängt nicht mehr ab von diesen großen Entscheidern, ob die eine Zukunft sehen oder nicht. Ich seh in den großen Entscheidern überhaupt keine Zukunft. Ich seh aber Zukunft in zunehmend mehr Menschen, mit denen ich zusammenkomme, denen ich begegne, die eine Idee haben und gestalterisch in die eigenes Leben eingreifen. Das ist super. Das sind die, das ist das Holz, aus dem die Zukunft gemacht werden wird.

Das ist super. Kommen wir zur abschließenden Frage. Bitte. Nach jedem Podcast und ich find den sehr gelungen heute, stell ich immer die eine goldene Frage, wer bist Du ohne deine Position und ohne deinen Namen? Ich bin ja selbst mit all dem schon Nein, das ist nicht wahr.

Das ist eine sehr schwere Frage. Ich will das mal so beantworten. Ich bin 'n bewusst wahrnehmender Mensch, Ein Wesen, eine, die sehr viel Erfahrung macht und versucht, die diese Erfahrung zu verstehen. Und ja, und der Anschluss sucht auch zu anderen Menschen, was gemeinsam zu machen, diese Bewusstwerdung gemeinsam ja, umzusetzen in das, was wir sind, Schöpferwesen. Ein schönes Schlusswort.

Vielen Dank, dass Du dabei gewesen bist. Ich bedank mich ganz herzlich für dieses schöne Gespräch.